Desenvolvendo uma nova Estratégia de Negócios em momentos de crise

Pensar em desenvolver uma nova Estratégia de Negócios durante uma crise não é nada fácil… instintivamente nossa tendência é manter nosso foco em ações reativas e em movimentos táticos apenas, esquecendo-nos de ser proativos e adotar ações realmente estratégicas.

Então vejamos quais são os maiores equívocos em que alguns grandes executivos incorrem quando começam a pensar em uma nova Estratégia de Negócios objetivando vencer uma crise:
# Enumerar os sucessos alcançados pela empresa durante o ano ou anos anteriores;
# Concentrar seu foco nos resultados financeiros apenas;
# Elaborar detalhadas e frequentes estatísticas financeiras;
# Foco acentuado na elaboração de planilhas, detalhamento de números, explicações e relatórios. É duro dizer isso, mas estas ações não irão mudar em nada a situação da Organização no quer diz respeito à crise pela qual está passando;
# Busca por responsáveis – uma espécie de “caça às bruxas”.

Uma Estratégia de Negócios eficiente de fato deverá permear todas as mentes da Organização com uma atitude, uma atmosfera que permita às pessoas (na verdade, as estimule) a verem as coisas como elas realmente são, para lidarem com as coisas tal qual são, e não como elas desejam que fossem.

Estabelecer os conceitos de realidade e trabalho em equipe em uma Organização é um pré-requisito para a execução de sua idéia central. Sem isso todos os esforços empreendidos serão infrutíferos. Essa não é uma questão de treinamento, mas sim de postura gerencial e determinação.

Qualquer Estratégia de Negócios deve considerar:

# Uma cultura de “Crescimento Consistente de Ganhos” e “Busca por Novas Receitas”;
# Alavancagem da competitividade Organizacional;
# A existência de “Inteligência de Negócios” como uma parte do Departamento de Desenvolvimento de Novos Negócios e Marketing;
# Que caso a Estratégia de Negócios não contemple uma solução sustentável de longo prazo, é apenas uma questão de tempo para que tudo seja perdido;
# Que toda e qualquer ação gerencial deverá estar alinhada com esta nova visão;
# Que o CEO deverá ter a sensação de que está no controle absoluto dos rumos da Organização;
# Que na qualidade de braços direitos na implementação desta nova Estratégia de Negócios, os Gerentes deverão estar entre os melhores que a Organização possa contratar. Se este não é o caso, a empresa precisa pensar em movimentos futuros – como em um jogo de xadrez – às vezes você deve “trocar” ou simplesmente “entregar” algumas peças ao seu opositor visando obter a vitória final no jogo;
# Que a contabilidade da empresa não gera receitas, o gerenciamento do negócio sim;
# Que a maioria dos problemas em termos de eficiência de negócios não está nos custos de uma Organização, mas sim em suas receitas. É muito mais fácil e reconfortante culpar os custos pela ineficiência na condução dos negócios. Historicamente isso nunca gerou resultados positivos e duradouros para nenhuma empresa no mundo.

Premissas Básicas:

A Organização e a Comunidade – Quando uma Organização é forte e saudável ela não se restringe a pagar seus impostos e taxas. Ela também atua de forma responsável com a comunidade local de forma a atender (e até mesmo a exceder) todos os requerimentos estabelecidos em termos de cuidados com o meio-ambiente. Empresas fracas e sob tensão competitiva são levadas a buscar atalhos para fazerem qualquer tipo de economia;

Ajustando o Tom – A Organização assume a “marca” da pessoa que está em sua liderança maior - seu CEO. Quando viajando para as locações da empresa o CEO deve se permitir a entrar em contato direto com centenas, por que não milhares, de seus funcionários;

Pessoas Primeiro, Estratégias Depois – Pessoas certas nos cargos certos – isso é bem mais importante que desenvolver uma Estratégia de Negócios perfeita. Sem líderes adequados para conduzir as estratégias da empresa, a Organização poderá produzir excelentes relatórios e apresentações, mas tímidos resultados;

Paixão – Se uma Organização seleciona líderes sem paixão em suas palavras e atitudes, nenhuma estratégia será efetiva. Grandes Corporações são capazes de gerar esta paixão em seus funcionários através de seus líderes;

Crescimento – Todos os componentes do time devem saber que estão sendo avaliados comparativamente às suas performances alcançadas no ano anterior;

Avaliações a Todo Tempo – Avaliações de Desempenho para todos os funcionários, indistintamente, deveria ser uma prática tão importante para as Organizações como é respirar para nós. Todos os funcionários devem ser avaliados e, com isso, saber exatamente como são vistos pela empresa.

A Cultura Conta – Ajustando imediatamente a cultura de sua Organização para os novos padrões estabelecidos minimizará a ação das resistências internas. Os resistentes devem ser excluídos rapidamente;

Estratégia – Cinco questões simples traduzem o pensamento estratégico:
1) Qual é o posicionamento detalhado de seu negócio em termos de fatia de mercado e diferenciais estratégicos, se comparado à concorrência?
2) Que ações têm sido tomadas pela concorrência nos últimos dois anos que têm mudado o cenário competitivo desfavoravelmente à sua Organização?
3) O que você tem feito nos últimos dois anos para alterar este cenário?
4) De que você tem mais receio que seus concorrentes possam fazer nos próximos dois anos para alterar este cenário de forma mais desfavorável ainda para o seu negócio?
5) O que você pretende fazer nos próximos dois anos para frustrar ou anular qualquer um dos movimentos de seus concorrentes?

Concorrência – Dois perigosos mitos:
1) Estamos perdendo fatia de mercado porque nossos concorrentes estão simplesmente loucos. Estão vendendo seus serviços e produtos quase de graça;
2) Eles estão “dormindo” enquanto estamos desenvolvendo nossa nova Estratégia de Negócios;

O “Campo” - O quartel general (QG) de uma Organização não é o melhor lugar para se estar. Os QG’s não produzem ou vendem nada – servem como um território neutro para tomadas de decisões e elaborações de planos estratégicos. Marcar presença constante no “Campo” é a melhor atitude de um CEO, Diretores e Gerentes de uma empresa.

Pesquisas com os Funcionários – Realizar pesquisas de satisfação com os funcionários será certamente um diferencial para uma gestão bem sucedida;

O “Gerente de Marketing” – Gerenciar a imagem e a reputação de uma empresa é uma das mais óbvias e importantes responsabilidades de um CEO. Um CEO deve assumir esta responsabilidade ao extremo. Para auxiliar um CEO a atingir esta meta é necessário o estabelecimento de um setor de Desenvolvimento de Negócios & Marketing na Organização;

Velocidade – Um CEO deve formular para si duas perguntas básicas:
# Quantas vezes eu retardei a tomada de uma decisão?
# Quantas vezes eu desejei ter decidido algo de forma mais ágil?

Fonte: Jack Welch – Definitivo - 2003.