Merge. Acquisition. Joint Venture. Due Diligence. Globalization. Change Management. Benchmarking. Lean Manufacturing. Downsizing. Outplacement…
Estas palavras estão cada vez mais presentes no seu dia-a-dia. Não se preocupe se você ainda não ouviu algumas delas – lamentavelmente você ainda irá ouvir, e seus tímpanos irão doer.
As empresas hoje passam por processos competitivos cada vez mais agressivos, Resultado é a palavra-chave das Organizações, e como é o elemento humano quem gera resultados, esta máquina imperfeita (graças a Deus) vem sendo exigida em seu limite máximo.
Nos processos de Recrutamento e Seleção, as empresas vêm exigindo cada vez mais dos profissionais. Cursos, especializações, habilitações específicas, multifuncionalidade. Com isso, o mercado responde com a criação de novos estabelecimentos de ensino, centros de treinamento e de formação profissional.
Com essa competitividade acirrada, o Mercado de Trabalho no Brasil vem sofrendo toda sorte de mudanças. Com isso:
# Empresas vêm adquirindo outras (aquisition), estabelecendo parcerias (joint venture) e se fundindo (merge), gerando um clima de insegurança, pois o mais certo é de que cortes irão ocorrer. Com isso, alguns funcionários, por iniciativa própria, têm deixado suas empresas antes que a demissão os alcance (geralmente os melhores) enquanto outros são demitidos.
# Normalmente nestes processos uma espécie de “grande auditoria” é realizada nas empresas que estão sendo adquiridas (due diligence). Nestas auditorias, o nível de stress chega às alturas, e aí, mais funcionários são levados a pedirem demissão.
# A globalização facilita e estimula o benchmarking (onde uma empresa adota as “boas práticas” de uma concorrente), que invariavelmente leva a novos processos de mudança e adaptação – aumentando o nível de stress e insegurança.
# Novos modelos de gestão são adotados (change management), estruturas de produção cada vez mais enxutas são estabelecidas (lean manufacturing), gerando sobrecarga de trabalho aos que ficam. Neste desenho os executivos têm cada vez mais apresentado problemas de saúde ocasionados pelo stress.
# Por fim, e como conseqüência de todos os processos de aquisição, parceria de negócios ou fusão, tem lugar os processos de redução de quadros (downsizing), onde apenas pouquíssimas empresas buscam atenuar os danos causados aos seus funcionários e executivos fornecendo aos mesmos um processo de recolocação profissional (outplacement).
Qual resultado disso tudo?
# O tempo médio de permanência dos profissionais nas empresas está diminuindo. Hoje um selecionador já não pode mais discriminar um profissional (sobretudo em funções gerenciais e executivas) por terem pouca fixação às empresas. Na verdade o movimento é mútuo – as empresas cada vez menos conseguem reter seus profissionais, enquanto estes se vêem seduzidos por novas oportunidades dos mercados em expansão - como é o caso do Óleo e Gás.
# Nossos profissionais estão ficando doentes. Insegurança, busca constante por novos desafios e insatisfação têm sido cada vez mais o discurso de nossos profissionais nos processos seletivos. Isso tem levado estes profissionais a elevados níveis de stress, o que é facilmente constatado pelo aumento da sinistralidade nos Planos de Saúde corporativos.
# Os grandes executivos buscam abrir seus próprios negócios na época mais fértil de suas carreiras. Função da insegurança que o Mercado de Trabalho em geral tem imprimido a estes profissionais é visível o número de micro e pequenas empresas que surgem capitaneadas por estes executivos - na maioria das vezes, na melhor fase de sua carreira.
# As empresas não param de recrutar e selecionar. Algumas empresas possuem um verdadeiro exército de recrutadores e selecionadores, com complexas estruturas de captação de Currículos e Programas de Relacionamento e convênios com Universidades e Órgãos de Formação e Capacitação Profissional. Alguns profissionais de Recrutamento e Seleção com quem mantenho relacionamento, em várias empresas, afirmam: “É como enxugar gelo. A empresa mal contrata e já aparece um novo pedido de demissão. Uma semana depois, outro funcionário é desligado por iniciativa da empresa.”.
# Os salários praticados no mercado estão em franco processo de desestabilização. Alguns executivos ao perderem suas colocações aceitam ganhar menos para desempenhar as mesmas atividades das quais eram responsáveis no emprego anterior. Com isso ficam insatisfeitos e buscam novas oportunidades. O comprometimento cai. Em contrapartida, alguns profissionais mais cobiçados por suas qualificações passam a exigir salários cada vez maiores em cada empresa por onde passam. Já há histórico de empresas onde alguns funcionários possuem salários bem superiores aos de seus presidentes...
# Alguns projetos nas Organizações sofrem solução de continuidade. Em face do crescente turnover nas empresas, alguns de seus projetos simplesmente não andam e são condenados antes mesmo de terem nascido.
# Aumento drástico no número de de novas ações trabalhistas. Há alguns poucos anos era raríssimo vermos ações trabalhistas movidas por executivos e gerentes. Hoje este número já é assustador. Ex-presidentes, altos executivos e gerentes estão processando suas antigas corporações, causando prejuízos milionários às mesmas – e isso ocorre em face de práticas inadvertidas de desligamentos por conta de processos de redução de quadros e de avaliação de desempenho agressivas.
Com isso, caro leitor, quem perde é o próprio Mercado de Trabalho (empresas e seus funcionários). Perde o sistema trabalhista brasileiro e o país. Só no ano de 2006 foram gastos cerca de R$ 8,2 Bilhões em indenizações trabalhistas. Muitos de nossos maiores talentos já estão preferindo trabalhar no exterior.
sábado, 30 de agosto de 2008
segunda-feira, 11 de agosto de 2008
DINÂMICAS DE GRUPO – Suas principais aplicações em Recursos Humanos
Muitas têm sido as utilizações das Dinâmicas de Grupo nas atividades de Recursos Humanos.
Elas são, na maioria das vezes, aplicadas em sessões de treinamentos com o objetivo de proporcionar aos participantes a vivência de determinadas situações que estimulem comportamentos legítimos, genuínos, sem dissimulações. Isso pode ocorrer em um ambiente fechado (indoor) ou aberto (outdoor). Normalmente os ambientes abertos promovem um maior impacto sobre os participantes já que contam com a forte influência da natureza sobre eles. Quando as Dinâmicas de Grupo são aplicadas em ambientes abertos, normalmente são classificadas como “Treinamentos ao Ar Livre”, recurso utilizado por algumas consultorias de RH.
Mas as dinâmicas também possuem grande utilização em alguns Processos Seletivos, geralmente quando o número de candidatos é elevado e o contratante possui maior diponibilidade de tempo para este processo. Aí, as Dinâmicas de Grupo são aplicadas não somente para que o participante vivencie determinada sitiuação, mas também no sentido de exteriorizar determinado comportamento (desejável ou indesejável) a fim de selecionar ou eliminar do processo determinado candidato.
Outra utilização para as Dinâmicas de Grupo pode ser verificada em encontros de longa duração, envolvendo um número considerável de pessoas (seminários, cursos, etc...) onde seu maior objetivo é o de despertar a atenção dos participantes, energizando-os e proporcionando assim um clima propício para a continuação do programa.
Existe muito material técnico sobre o assunto ao dispor dos profissionais de RH (também conhecidos, nesta atividade, como facilitadores). Elas podem ser encontradas em livros, apostilas ou manuais específicos.
A aplicação de Dinâmicas de Grupo requer um adequado preparo por parte do profissional de Recursos Humanos posto que situações de conflito poderão ser estabelecidas entre os participantes e necessitarão ser solucionadas imediatamente.
Para a aplicação de uma Dinâmica pode ser que nenhum ou pouco material seja necessário, mas existem algumas de relativa complexidade de forma que seja necessário um elevado número de materiais bem como muitos facilitadores para sua condução. Por isso a adequada seleção da Dinâmica a ser aplicada é fundamental para o sucesso da atividade vivencial.
NOTA: Para obter o Manual de Dinâmicas de Grupo (coletânea contendo 64 páginas), basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.
Elas são, na maioria das vezes, aplicadas em sessões de treinamentos com o objetivo de proporcionar aos participantes a vivência de determinadas situações que estimulem comportamentos legítimos, genuínos, sem dissimulações. Isso pode ocorrer em um ambiente fechado (indoor) ou aberto (outdoor). Normalmente os ambientes abertos promovem um maior impacto sobre os participantes já que contam com a forte influência da natureza sobre eles. Quando as Dinâmicas de Grupo são aplicadas em ambientes abertos, normalmente são classificadas como “Treinamentos ao Ar Livre”, recurso utilizado por algumas consultorias de RH.
Mas as dinâmicas também possuem grande utilização em alguns Processos Seletivos, geralmente quando o número de candidatos é elevado e o contratante possui maior diponibilidade de tempo para este processo. Aí, as Dinâmicas de Grupo são aplicadas não somente para que o participante vivencie determinada sitiuação, mas também no sentido de exteriorizar determinado comportamento (desejável ou indesejável) a fim de selecionar ou eliminar do processo determinado candidato.
Outra utilização para as Dinâmicas de Grupo pode ser verificada em encontros de longa duração, envolvendo um número considerável de pessoas (seminários, cursos, etc...) onde seu maior objetivo é o de despertar a atenção dos participantes, energizando-os e proporcionando assim um clima propício para a continuação do programa.
Existe muito material técnico sobre o assunto ao dispor dos profissionais de RH (também conhecidos, nesta atividade, como facilitadores). Elas podem ser encontradas em livros, apostilas ou manuais específicos.
A aplicação de Dinâmicas de Grupo requer um adequado preparo por parte do profissional de Recursos Humanos posto que situações de conflito poderão ser estabelecidas entre os participantes e necessitarão ser solucionadas imediatamente.
Para a aplicação de uma Dinâmica pode ser que nenhum ou pouco material seja necessário, mas existem algumas de relativa complexidade de forma que seja necessário um elevado número de materiais bem como muitos facilitadores para sua condução. Por isso a adequada seleção da Dinâmica a ser aplicada é fundamental para o sucesso da atividade vivencial.
NOTA: Para obter o Manual de Dinâmicas de Grupo (coletânea contendo 64 páginas), basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.
domingo, 10 de agosto de 2008
Desenvolvendo uma nova Estratégia de Negócios em momentos de crise (english)
Thinking in develop a new business strategy during a crisis is not that easy… instinctively we are focused in reactions and tactic movements only, forgetting the proactive and strategic actions.
So, let’s see the most common mistakes that some executives do when starts to think in a new business strategic aiming win the crisis:
# Enumerate Success Achieved by the Company during the last year or years;
# Concentrate the Focus in financial results;
# Elaborate detailed breakdown of the financial numbers;
# Excessive focus on spreadsheets, numbers, explanations and situation reports. It’s hard to say but will not change any status about the crisis.
# Search for responsible – a kind of a “witch hunting”.
An efficient business strategy must permeate every mind in the Organization with an attitude, with an atmosphere that allows people (actually encourages people) to see the things as they are, to deal with the way it is, not the way they wished it would be.
Establishing throughout the Organization the concepts of reality and teamwork is a prerequisite to execute the central idea. Without this, all the efforts will not succeed… It’s not a question of training. It’s a question of a management posture and determination.
Any Business Strategy must consider:
# “Consistent Earnings Growth” plus “Bringing in Cash” culture;
# Leverage of Company’s competitiveness;
# The existing “Business Intelligence” as a part of a Business Development Department;
# If it’s a business strategy without a long-range competitive solution, it’s just a matter of time before it’s over;
# Every management action must be aligned with the vision.
# The General Manager must have the feeling that is on absolute control of the Organization’s destiny;
# As the managers are the strong arm to develop the new Business Strategy, they must be the best. If it’s not the case the Organization must think in some movements like a checkers – sometimes you must “give away” or “change” some pieces in order to win the whole game;
# That accounting doesn’t generate cash, managing business does;
# That the majority of business efficiency problems is not in costs, but in revenues. Its easy blame costs for the inefficiency of the business.
Basic assumptions:
The Corporation and the Community – When a Company is strong, it not only pay taxes that provide for important services. It also builds world-class facilities that meet or exceed safety and environmental standards. Weak and struggling companies are tempted to take shortcuts to save a buck;
Setting a Tone – The Organization takes it cue from the person on top. When traveling to the company locations the CEO must allow him to touch hundreds, if not thousands, of people;
People First, Strategy Second – Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. Without right leaders developing and owing the strategies, we’d get good-looking presentations and so-so results;
Passion – If the Company is selecting leaders without passion in his/her words and actions, the strategies will not be effective. Great Organizations can ignite passion;
Stretch – The whole team must knows that they’re going to be measured against the prior year;
Appraisals all the Time – Appraisals for all employees should be like breathing for the Organizations. Everyone must to know were they stood.
Culture Counts – Setting the culture to the new models straight on day one minimizes the resistance of some. The resisters have to go quickly;
Strategy – Five simple questions bring us strategic thinking to life:
1) What is the detailed position of your business about Market Shares and Strengths if compared with the competitors?
2) What actions have your competitors taken in the past two years that have changed the competitive landscape?
3) What have you done in the last two years to alter this landscape?
4) What have you most afraid your competitors might do in the next two years to change the landscape?
5) What are you going to do in the next two years to leapfrog any of their moves?
Competitors – Two dangerous myths:
1) We’re loosing market because our competitors are crazy and they’re selling their services for free;
2) They will be sleeping while we are developing our new business strategy.
The Field – The headquarters is not the place to be. Headquarters doesn’t making anything or sell anything. Banging around the field is the CEO’s, Directors and Managers best shot.
Employees Surveys – Making employees surveys will be a big breakthrough for your management.
The Advertising Manager – Manage image and Company reputation is one of the more important and obvious jobs of a CEO. A CEO might take it to an extreme. To help a CEO on this job is necessary to build a Business Development/ Marketing area in the Company.
Speed – A CEO must ask to himself two questions:
# How many times should I have held off on a decision?
# How many times do I wish I’d made that move faster?
Source: Jack Welch – Straight from the gut - 2003.
So, let’s see the most common mistakes that some executives do when starts to think in a new business strategic aiming win the crisis:
# Enumerate Success Achieved by the Company during the last year or years;
# Concentrate the Focus in financial results;
# Elaborate detailed breakdown of the financial numbers;
# Excessive focus on spreadsheets, numbers, explanations and situation reports. It’s hard to say but will not change any status about the crisis.
# Search for responsible – a kind of a “witch hunting”.
An efficient business strategy must permeate every mind in the Organization with an attitude, with an atmosphere that allows people (actually encourages people) to see the things as they are, to deal with the way it is, not the way they wished it would be.
Establishing throughout the Organization the concepts of reality and teamwork is a prerequisite to execute the central idea. Without this, all the efforts will not succeed… It’s not a question of training. It’s a question of a management posture and determination.
Any Business Strategy must consider:
# “Consistent Earnings Growth” plus “Bringing in Cash” culture;
# Leverage of Company’s competitiveness;
# The existing “Business Intelligence” as a part of a Business Development Department;
# If it’s a business strategy without a long-range competitive solution, it’s just a matter of time before it’s over;
# Every management action must be aligned with the vision.
# The General Manager must have the feeling that is on absolute control of the Organization’s destiny;
# As the managers are the strong arm to develop the new Business Strategy, they must be the best. If it’s not the case the Organization must think in some movements like a checkers – sometimes you must “give away” or “change” some pieces in order to win the whole game;
# That accounting doesn’t generate cash, managing business does;
# That the majority of business efficiency problems is not in costs, but in revenues. Its easy blame costs for the inefficiency of the business.
Basic assumptions:
The Corporation and the Community – When a Company is strong, it not only pay taxes that provide for important services. It also builds world-class facilities that meet or exceed safety and environmental standards. Weak and struggling companies are tempted to take shortcuts to save a buck;
Setting a Tone – The Organization takes it cue from the person on top. When traveling to the company locations the CEO must allow him to touch hundreds, if not thousands, of people;
People First, Strategy Second – Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. Without right leaders developing and owing the strategies, we’d get good-looking presentations and so-so results;
Passion – If the Company is selecting leaders without passion in his/her words and actions, the strategies will not be effective. Great Organizations can ignite passion;
Stretch – The whole team must knows that they’re going to be measured against the prior year;
Appraisals all the Time – Appraisals for all employees should be like breathing for the Organizations. Everyone must to know were they stood.
Culture Counts – Setting the culture to the new models straight on day one minimizes the resistance of some. The resisters have to go quickly;
Strategy – Five simple questions bring us strategic thinking to life:
1) What is the detailed position of your business about Market Shares and Strengths if compared with the competitors?
2) What actions have your competitors taken in the past two years that have changed the competitive landscape?
3) What have you done in the last two years to alter this landscape?
4) What have you most afraid your competitors might do in the next two years to change the landscape?
5) What are you going to do in the next two years to leapfrog any of their moves?
Competitors – Two dangerous myths:
1) We’re loosing market because our competitors are crazy and they’re selling their services for free;
2) They will be sleeping while we are developing our new business strategy.
The Field – The headquarters is not the place to be. Headquarters doesn’t making anything or sell anything. Banging around the field is the CEO’s, Directors and Managers best shot.
Employees Surveys – Making employees surveys will be a big breakthrough for your management.
The Advertising Manager – Manage image and Company reputation is one of the more important and obvious jobs of a CEO. A CEO might take it to an extreme. To help a CEO on this job is necessary to build a Business Development/ Marketing area in the Company.
Speed – A CEO must ask to himself two questions:
# How many times should I have held off on a decision?
# How many times do I wish I’d made that move faster?
Source: Jack Welch – Straight from the gut - 2003.
Desenvolvendo uma nova Estratégia de Negócios em momentos de crise
Pensar em desenvolver uma nova Estratégia de Negócios durante uma crise não é nada fácil… instintivamente nossa tendência é manter nosso foco em ações reativas e em movimentos táticos apenas, esquecendo-nos de ser proativos e adotar ações realmente estratégicas.
Então vejamos quais são os maiores equívocos em que alguns grandes executivos incorrem quando começam a pensar em uma nova Estratégia de Negócios objetivando vencer uma crise:
# Enumerar os sucessos alcançados pela empresa durante o ano ou anos anteriores;
# Concentrar seu foco nos resultados financeiros apenas;
# Elaborar detalhadas e frequentes estatísticas financeiras;
# Foco acentuado na elaboração de planilhas, detalhamento de números, explicações e relatórios. É duro dizer isso, mas estas ações não irão mudar em nada a situação da Organização no quer diz respeito à crise pela qual está passando;
# Busca por responsáveis – uma espécie de “caça às bruxas”.
Uma Estratégia de Negócios eficiente de fato deverá permear todas as mentes da Organização com uma atitude, uma atmosfera que permita às pessoas (na verdade, as estimule) a verem as coisas como elas realmente são, para lidarem com as coisas tal qual são, e não como elas desejam que fossem.
Estabelecer os conceitos de realidade e trabalho em equipe em uma Organização é um pré-requisito para a execução de sua idéia central. Sem isso todos os esforços empreendidos serão infrutíferos. Essa não é uma questão de treinamento, mas sim de postura gerencial e determinação.
Qualquer Estratégia de Negócios deve considerar:
# Uma cultura de “Crescimento Consistente de Ganhos” e “Busca por Novas Receitas”;
# Alavancagem da competitividade Organizacional;
# A existência de “Inteligência de Negócios” como uma parte do Departamento de Desenvolvimento de Novos Negócios e Marketing;
# Que caso a Estratégia de Negócios não contemple uma solução sustentável de longo prazo, é apenas uma questão de tempo para que tudo seja perdido;
# Que toda e qualquer ação gerencial deverá estar alinhada com esta nova visão;
# Que o CEO deverá ter a sensação de que está no controle absoluto dos rumos da Organização;
# Que na qualidade de braços direitos na implementação desta nova Estratégia de Negócios, os Gerentes deverão estar entre os melhores que a Organização possa contratar. Se este não é o caso, a empresa precisa pensar em movimentos futuros – como em um jogo de xadrez – às vezes você deve “trocar” ou simplesmente “entregar” algumas peças ao seu opositor visando obter a vitória final no jogo;
# Que a contabilidade da empresa não gera receitas, o gerenciamento do negócio sim;
# Que a maioria dos problemas em termos de eficiência de negócios não está nos custos de uma Organização, mas sim em suas receitas. É muito mais fácil e reconfortante culpar os custos pela ineficiência na condução dos negócios. Historicamente isso nunca gerou resultados positivos e duradouros para nenhuma empresa no mundo.
Premissas Básicas:
A Organização e a Comunidade – Quando uma Organização é forte e saudável ela não se restringe a pagar seus impostos e taxas. Ela também atua de forma responsável com a comunidade local de forma a atender (e até mesmo a exceder) todos os requerimentos estabelecidos em termos de cuidados com o meio-ambiente. Empresas fracas e sob tensão competitiva são levadas a buscar atalhos para fazerem qualquer tipo de economia;
Ajustando o Tom – A Organização assume a “marca” da pessoa que está em sua liderança maior - seu CEO. Quando viajando para as locações da empresa o CEO deve se permitir a entrar em contato direto com centenas, por que não milhares, de seus funcionários;
Pessoas Primeiro, Estratégias Depois – Pessoas certas nos cargos certos – isso é bem mais importante que desenvolver uma Estratégia de Negócios perfeita. Sem líderes adequados para conduzir as estratégias da empresa, a Organização poderá produzir excelentes relatórios e apresentações, mas tímidos resultados;
Paixão – Se uma Organização seleciona líderes sem paixão em suas palavras e atitudes, nenhuma estratégia será efetiva. Grandes Corporações são capazes de gerar esta paixão em seus funcionários através de seus líderes;
Crescimento – Todos os componentes do time devem saber que estão sendo avaliados comparativamente às suas performances alcançadas no ano anterior;
Avaliações a Todo Tempo – Avaliações de Desempenho para todos os funcionários, indistintamente, deveria ser uma prática tão importante para as Organizações como é respirar para nós. Todos os funcionários devem ser avaliados e, com isso, saber exatamente como são vistos pela empresa.
A Cultura Conta – Ajustando imediatamente a cultura de sua Organização para os novos padrões estabelecidos minimizará a ação das resistências internas. Os resistentes devem ser excluídos rapidamente;
Estratégia – Cinco questões simples traduzem o pensamento estratégico:
1) Qual é o posicionamento detalhado de seu negócio em termos de fatia de mercado e diferenciais estratégicos, se comparado à concorrência?
2) Que ações têm sido tomadas pela concorrência nos últimos dois anos que têm mudado o cenário competitivo desfavoravelmente à sua Organização?
3) O que você tem feito nos últimos dois anos para alterar este cenário?
4) De que você tem mais receio que seus concorrentes possam fazer nos próximos dois anos para alterar este cenário de forma mais desfavorável ainda para o seu negócio?
5) O que você pretende fazer nos próximos dois anos para frustrar ou anular qualquer um dos movimentos de seus concorrentes?
Concorrência – Dois perigosos mitos:
1) Estamos perdendo fatia de mercado porque nossos concorrentes estão simplesmente loucos. Estão vendendo seus serviços e produtos quase de graça;
2) Eles estão “dormindo” enquanto estamos desenvolvendo nossa nova Estratégia de Negócios;
O “Campo” - O quartel general (QG) de uma Organização não é o melhor lugar para se estar. Os QG’s não produzem ou vendem nada – servem como um território neutro para tomadas de decisões e elaborações de planos estratégicos. Marcar presença constante no “Campo” é a melhor atitude de um CEO, Diretores e Gerentes de uma empresa.
Pesquisas com os Funcionários – Realizar pesquisas de satisfação com os funcionários será certamente um diferencial para uma gestão bem sucedida;
O “Gerente de Marketing” – Gerenciar a imagem e a reputação de uma empresa é uma das mais óbvias e importantes responsabilidades de um CEO. Um CEO deve assumir esta responsabilidade ao extremo. Para auxiliar um CEO a atingir esta meta é necessário o estabelecimento de um setor de Desenvolvimento de Negócios & Marketing na Organização;
Velocidade – Um CEO deve formular para si duas perguntas básicas:
# Quantas vezes eu retardei a tomada de uma decisão?
# Quantas vezes eu desejei ter decidido algo de forma mais ágil?
Fonte: Jack Welch – Definitivo - 2003.
Então vejamos quais são os maiores equívocos em que alguns grandes executivos incorrem quando começam a pensar em uma nova Estratégia de Negócios objetivando vencer uma crise:
# Enumerar os sucessos alcançados pela empresa durante o ano ou anos anteriores;
# Concentrar seu foco nos resultados financeiros apenas;
# Elaborar detalhadas e frequentes estatísticas financeiras;
# Foco acentuado na elaboração de planilhas, detalhamento de números, explicações e relatórios. É duro dizer isso, mas estas ações não irão mudar em nada a situação da Organização no quer diz respeito à crise pela qual está passando;
# Busca por responsáveis – uma espécie de “caça às bruxas”.
Uma Estratégia de Negócios eficiente de fato deverá permear todas as mentes da Organização com uma atitude, uma atmosfera que permita às pessoas (na verdade, as estimule) a verem as coisas como elas realmente são, para lidarem com as coisas tal qual são, e não como elas desejam que fossem.
Estabelecer os conceitos de realidade e trabalho em equipe em uma Organização é um pré-requisito para a execução de sua idéia central. Sem isso todos os esforços empreendidos serão infrutíferos. Essa não é uma questão de treinamento, mas sim de postura gerencial e determinação.
Qualquer Estratégia de Negócios deve considerar:
# Uma cultura de “Crescimento Consistente de Ganhos” e “Busca por Novas Receitas”;
# Alavancagem da competitividade Organizacional;
# A existência de “Inteligência de Negócios” como uma parte do Departamento de Desenvolvimento de Novos Negócios e Marketing;
# Que caso a Estratégia de Negócios não contemple uma solução sustentável de longo prazo, é apenas uma questão de tempo para que tudo seja perdido;
# Que toda e qualquer ação gerencial deverá estar alinhada com esta nova visão;
# Que o CEO deverá ter a sensação de que está no controle absoluto dos rumos da Organização;
# Que na qualidade de braços direitos na implementação desta nova Estratégia de Negócios, os Gerentes deverão estar entre os melhores que a Organização possa contratar. Se este não é o caso, a empresa precisa pensar em movimentos futuros – como em um jogo de xadrez – às vezes você deve “trocar” ou simplesmente “entregar” algumas peças ao seu opositor visando obter a vitória final no jogo;
# Que a contabilidade da empresa não gera receitas, o gerenciamento do negócio sim;
# Que a maioria dos problemas em termos de eficiência de negócios não está nos custos de uma Organização, mas sim em suas receitas. É muito mais fácil e reconfortante culpar os custos pela ineficiência na condução dos negócios. Historicamente isso nunca gerou resultados positivos e duradouros para nenhuma empresa no mundo.
Premissas Básicas:
A Organização e a Comunidade – Quando uma Organização é forte e saudável ela não se restringe a pagar seus impostos e taxas. Ela também atua de forma responsável com a comunidade local de forma a atender (e até mesmo a exceder) todos os requerimentos estabelecidos em termos de cuidados com o meio-ambiente. Empresas fracas e sob tensão competitiva são levadas a buscar atalhos para fazerem qualquer tipo de economia;
Ajustando o Tom – A Organização assume a “marca” da pessoa que está em sua liderança maior - seu CEO. Quando viajando para as locações da empresa o CEO deve se permitir a entrar em contato direto com centenas, por que não milhares, de seus funcionários;
Pessoas Primeiro, Estratégias Depois – Pessoas certas nos cargos certos – isso é bem mais importante que desenvolver uma Estratégia de Negócios perfeita. Sem líderes adequados para conduzir as estratégias da empresa, a Organização poderá produzir excelentes relatórios e apresentações, mas tímidos resultados;
Paixão – Se uma Organização seleciona líderes sem paixão em suas palavras e atitudes, nenhuma estratégia será efetiva. Grandes Corporações são capazes de gerar esta paixão em seus funcionários através de seus líderes;
Crescimento – Todos os componentes do time devem saber que estão sendo avaliados comparativamente às suas performances alcançadas no ano anterior;
Avaliações a Todo Tempo – Avaliações de Desempenho para todos os funcionários, indistintamente, deveria ser uma prática tão importante para as Organizações como é respirar para nós. Todos os funcionários devem ser avaliados e, com isso, saber exatamente como são vistos pela empresa.
A Cultura Conta – Ajustando imediatamente a cultura de sua Organização para os novos padrões estabelecidos minimizará a ação das resistências internas. Os resistentes devem ser excluídos rapidamente;
Estratégia – Cinco questões simples traduzem o pensamento estratégico:
1) Qual é o posicionamento detalhado de seu negócio em termos de fatia de mercado e diferenciais estratégicos, se comparado à concorrência?
2) Que ações têm sido tomadas pela concorrência nos últimos dois anos que têm mudado o cenário competitivo desfavoravelmente à sua Organização?
3) O que você tem feito nos últimos dois anos para alterar este cenário?
4) De que você tem mais receio que seus concorrentes possam fazer nos próximos dois anos para alterar este cenário de forma mais desfavorável ainda para o seu negócio?
5) O que você pretende fazer nos próximos dois anos para frustrar ou anular qualquer um dos movimentos de seus concorrentes?
Concorrência – Dois perigosos mitos:
1) Estamos perdendo fatia de mercado porque nossos concorrentes estão simplesmente loucos. Estão vendendo seus serviços e produtos quase de graça;
2) Eles estão “dormindo” enquanto estamos desenvolvendo nossa nova Estratégia de Negócios;
O “Campo” - O quartel general (QG) de uma Organização não é o melhor lugar para se estar. Os QG’s não produzem ou vendem nada – servem como um território neutro para tomadas de decisões e elaborações de planos estratégicos. Marcar presença constante no “Campo” é a melhor atitude de um CEO, Diretores e Gerentes de uma empresa.
Pesquisas com os Funcionários – Realizar pesquisas de satisfação com os funcionários será certamente um diferencial para uma gestão bem sucedida;
O “Gerente de Marketing” – Gerenciar a imagem e a reputação de uma empresa é uma das mais óbvias e importantes responsabilidades de um CEO. Um CEO deve assumir esta responsabilidade ao extremo. Para auxiliar um CEO a atingir esta meta é necessário o estabelecimento de um setor de Desenvolvimento de Negócios & Marketing na Organização;
Velocidade – Um CEO deve formular para si duas perguntas básicas:
# Quantas vezes eu retardei a tomada de uma decisão?
# Quantas vezes eu desejei ter decidido algo de forma mais ágil?
Fonte: Jack Welch – Definitivo - 2003.
quarta-feira, 6 de agosto de 2008
Porque nossos subordinados não fazem o que esperamos deles...(Parte 4)
13) Eles constumam ver obstáculos além de seu controle
O Problema:
# Colocar a culpa em terceiros;
# Colocar a culpa nas condições climáticas;
# Colocar a culpa nas condições econômicas do país;
# Colocar a culpa na falta de recursos;
# Colocar a culpa na imprecisão dos dados recebidos.
Soluções Preventivas:
# Faça seus funcionários verem que são os únicos responsáveis pelo seu desempenho (alto ou baixo);
# Faça um quadro sobre “Fatores Controláveis e Incontroláveis” (interatividade nesse momento é fundamental);
# Coloque-o no “comando” de sua vida pessoal e profissional.
14) Limitações pessoais impedindo um melhor desempenho
O Problema:
# Ele é assim mesmo, tem um parafuso de menos...
# Não liga pra ele não, ele tem muitos problemas em casa...
# É que ele é muito lento...
# Ele é assim desde que entrou para a companhia, não faz nada certo...
# Ele não leva jeito pra coisa.
Soluções Preventivas:
# Transmita a diferença entre Capacidade e Habilidade. Geralmente as deficiências são fruto de falta de habilidade, e não de capacidade. A capacidade é genética, a habilidade, fruto do aprendizado;
# Assegure-se de que seu Processo Seletivo está adequado às necessidades da Organização. Não pode haver paternalismo, e sim seleção de acordo com os objetivos a serem atingidos pela empresa;
# Avalie com exatidão a atitude em desacordo com os padrões da empresa. Não use termos como “maçã podre”. Desta forma você estará falando sobre capacidade. Admitir ter contratado uma pessoa incapaz significa admitir um erro na seleção de sua empresa, e o funcionário “incapaz” poderá alegar falta de culpa por ter sido mal selecionado;
# Realize uma Avaliação de Desempenho Inteligente.
15) Interferência excessiva de problemas pessoais
O Problema:
# Subordinados que gastam muito tempo ao telefone;
# Passam grande parte de seu tempo falando de seus problemas em casa;
# Subordinados que tratam mal os equipamentos da empresa;
# Chegam tarde e saem cedo;
# Está sempre com o olhar perdido.
Soluções Preventivas:
# Converse com seus subordinados sobre sua família. Ouça-o com bastante atenção;
# Esteja sensível às suas mudanças de comportamento;
# Atue positivamente em caso de uma mudança abrupta, não ache que “não é hora de falar com ele...” ou “o tempo é o melhor remédio”...
# Faça-o ver que seus horários de entrada e saída estão sendo “percebidos”. Pergunte o que está havendo, mas com tom de voz amistoso.
16) O que a empresa deseja é impossível de ser feito
O Problema:
# Sobrecarga de atividades;
# Falta de treinamento;
# Não vêem quem faz e dá certo;
# Jamais experimentaram o gosto de realizar e obter fortes resultados;
# Não estão acostumados a atividades desafiadoras.
Soluções Preventivas:
# Verifique se seu subordinado está sobrecarregado de atividades. Isso geralmente ocorre com os de maior desempenho;
# Verifique se seu investimento em treinamento está satisfatório;
# Premie publicamente as atuações de sucesso;
# Busque os resultados significativos. Comemore o atingimento de cada etapa de um projeto onde haja sucesso e bom desempenho;
# Realize atividades desafiadoras. Demonstre gosto por desafios.
O Problema:
# Colocar a culpa em terceiros;
# Colocar a culpa nas condições climáticas;
# Colocar a culpa nas condições econômicas do país;
# Colocar a culpa na falta de recursos;
# Colocar a culpa na imprecisão dos dados recebidos.
Soluções Preventivas:
# Faça seus funcionários verem que são os únicos responsáveis pelo seu desempenho (alto ou baixo);
# Faça um quadro sobre “Fatores Controláveis e Incontroláveis” (interatividade nesse momento é fundamental);
# Coloque-o no “comando” de sua vida pessoal e profissional.
14) Limitações pessoais impedindo um melhor desempenho
O Problema:
# Ele é assim mesmo, tem um parafuso de menos...
# Não liga pra ele não, ele tem muitos problemas em casa...
# É que ele é muito lento...
# Ele é assim desde que entrou para a companhia, não faz nada certo...
# Ele não leva jeito pra coisa.
Soluções Preventivas:
# Transmita a diferença entre Capacidade e Habilidade. Geralmente as deficiências são fruto de falta de habilidade, e não de capacidade. A capacidade é genética, a habilidade, fruto do aprendizado;
# Assegure-se de que seu Processo Seletivo está adequado às necessidades da Organização. Não pode haver paternalismo, e sim seleção de acordo com os objetivos a serem atingidos pela empresa;
# Avalie com exatidão a atitude em desacordo com os padrões da empresa. Não use termos como “maçã podre”. Desta forma você estará falando sobre capacidade. Admitir ter contratado uma pessoa incapaz significa admitir um erro na seleção de sua empresa, e o funcionário “incapaz” poderá alegar falta de culpa por ter sido mal selecionado;
# Realize uma Avaliação de Desempenho Inteligente.
15) Interferência excessiva de problemas pessoais
O Problema:
# Subordinados que gastam muito tempo ao telefone;
# Passam grande parte de seu tempo falando de seus problemas em casa;
# Subordinados que tratam mal os equipamentos da empresa;
# Chegam tarde e saem cedo;
# Está sempre com o olhar perdido.
Soluções Preventivas:
# Converse com seus subordinados sobre sua família. Ouça-o com bastante atenção;
# Esteja sensível às suas mudanças de comportamento;
# Atue positivamente em caso de uma mudança abrupta, não ache que “não é hora de falar com ele...” ou “o tempo é o melhor remédio”...
# Faça-o ver que seus horários de entrada e saída estão sendo “percebidos”. Pergunte o que está havendo, mas com tom de voz amistoso.
16) O que a empresa deseja é impossível de ser feito
O Problema:
# Sobrecarga de atividades;
# Falta de treinamento;
# Não vêem quem faz e dá certo;
# Jamais experimentaram o gosto de realizar e obter fortes resultados;
# Não estão acostumados a atividades desafiadoras.
Soluções Preventivas:
# Verifique se seu subordinado está sobrecarregado de atividades. Isso geralmente ocorre com os de maior desempenho;
# Verifique se seu investimento em treinamento está satisfatório;
# Premie publicamente as atuações de sucesso;
# Busque os resultados significativos. Comemore o atingimento de cada etapa de um projeto onde haja sucesso e bom desempenho;
# Realize atividades desafiadoras. Demonstre gosto por desafios.
Porque nossos subordinados não fazem o que esperamos deles...(Parte 3)
9) São recompensados por não fazer
O Problema:
# Quem faz errado sempre recebe tarefas simples;
# Quem possui mau-humor não recebe tarefas de confiança (mais difíceis);
# Quem reclama muito de determinada tarefa não a recebe;
# Quem comete muitos erros recebe mais atenção do chefe.
Soluções Preventivas:
# Não crie a figura do “protegido do chefe”;
# Distribua as tarefas de forma justa entre seus funcionários. Não favoreça os mau-humorados com a falta de atribuição de tarefas. repreenda-o, pois do contrário o risco é de que toda a Equipe fique descontente;
# O funcionário que comete erros com frequência deve ser submetido a sessões de treinamento até que esteja apto a desempenhar suas atividades com qualidade. Caso isso não ocorra dentro de um determinado período de tempo, ele deve ser advertido dentro do conceito de “Team Building”;
# Pergunte àquele que reclama muito das suas atividades se ele está satisfeito com a empresa e se deseja continuar nela.
10) São “punidos” com mais tarefas por fazerem o certo
O Problema:
# Quem realiza bem as tarefas difíceis sempre fica com elas;
# Quem dá sugestões em reuniões sempre recebe projetos extras;
# Quem quer inovar é repreendido e visto como insatisfeito;
# Quem falha na primeira vez que tenta não ganha outra chance para tentar novamente.
Soluções Preventivas:
# Premie diferenciadamente a realização das atividades mais difíceis e que ninguém deseja fazer;
# Premie igualmente as pessoas que ~são fontes de sugestões e pergunte se as mesmas desejam estar “coordenando” um projeto referente à sugestão dada;]
# Realize reuniões com aqueles que estão sempre querendo inovar Podem surgir soluções e idéias muito boas;
# Dê oportunidades aos que falham na tentativa de uma inovação. Premie os ousados e os empreendedores.
11) Eles antecipam uma consequência negativa
O Problema:
# Achei que seria uma pergunta boba;
# Não disse que tinha dúvida com medo de ser visto como estúpido;
# Tive medo de ousar e com isso perder meu emprego caso falhasse;
# Disse que ia levar menos tempo do que acreditava com medo de ser chamado de lento.
Soluções Preventivas:
# Aumente inteligentemente o fluxo de comunicação na empresa (permissão e proteção);
# Evite a contratação de parentes de funcionários, amigos íntimos e até mesmo de parentes seus, isso dificulta a repreensão e até mesmo a demissão em caso de extrema necessidade;
# Premie os ousados e reconheça-os publicamente;
# Aumente a auto-estima de sua Equipe com treinamentos e reconhecimentos públicos (imagem interna e externa da Equipe);
# Jamais critique o desempenho baixo quando a atividade é inovadora.
12) Não há “punição” ou atitude da liderança em relação ao baixo desempenho
O Problema:
# Medo de repreender por parte do chefe;
# O chefe não está capacitado para orientar melhor seu subordinado;
# Empresas que contratam parentes de funcionários;
# O chefe dá mais atenção a que produz muito e não tem tempo de repreender ou corrigir os funcionários de baixa produtividade;
# O chefe acredita que deixar de lado o funcionário de baixa produtividade é uma punição em si mesma.
Soluções Preventivas:
# Não tenha medo da punição ou da repreensão. Em hipótese alguma deixe que seus melhores funcionários percebam isso!
# Saiba como efetuar sessões de “coaching” para seus subordinados;
# Faça com que todos os seus funcionários sejam pessoas bem preparadas e que conheçam o trabalho dos outros. Invista em treinamentos e seminários.
# Aumente a integração entre os diversos setores da empresa.
# Desenvolva uma visão macro de seus subordinados. Veja todos com muita atenção.
# Jamais ache que abandonar um funcionário de baixa produtividade é um tipo de punição. A indiferença é a maior das ofensas pessoais. Caso opte em fazer isso, saiba que o resultado será a demissão do funcionário ou a sabotagem.
O Problema:
# Quem faz errado sempre recebe tarefas simples;
# Quem possui mau-humor não recebe tarefas de confiança (mais difíceis);
# Quem reclama muito de determinada tarefa não a recebe;
# Quem comete muitos erros recebe mais atenção do chefe.
Soluções Preventivas:
# Não crie a figura do “protegido do chefe”;
# Distribua as tarefas de forma justa entre seus funcionários. Não favoreça os mau-humorados com a falta de atribuição de tarefas. repreenda-o, pois do contrário o risco é de que toda a Equipe fique descontente;
# O funcionário que comete erros com frequência deve ser submetido a sessões de treinamento até que esteja apto a desempenhar suas atividades com qualidade. Caso isso não ocorra dentro de um determinado período de tempo, ele deve ser advertido dentro do conceito de “Team Building”;
# Pergunte àquele que reclama muito das suas atividades se ele está satisfeito com a empresa e se deseja continuar nela.
10) São “punidos” com mais tarefas por fazerem o certo
O Problema:
# Quem realiza bem as tarefas difíceis sempre fica com elas;
# Quem dá sugestões em reuniões sempre recebe projetos extras;
# Quem quer inovar é repreendido e visto como insatisfeito;
# Quem falha na primeira vez que tenta não ganha outra chance para tentar novamente.
Soluções Preventivas:
# Premie diferenciadamente a realização das atividades mais difíceis e que ninguém deseja fazer;
# Premie igualmente as pessoas que ~são fontes de sugestões e pergunte se as mesmas desejam estar “coordenando” um projeto referente à sugestão dada;]
# Realize reuniões com aqueles que estão sempre querendo inovar Podem surgir soluções e idéias muito boas;
# Dê oportunidades aos que falham na tentativa de uma inovação. Premie os ousados e os empreendedores.
11) Eles antecipam uma consequência negativa
O Problema:
# Achei que seria uma pergunta boba;
# Não disse que tinha dúvida com medo de ser visto como estúpido;
# Tive medo de ousar e com isso perder meu emprego caso falhasse;
# Disse que ia levar menos tempo do que acreditava com medo de ser chamado de lento.
Soluções Preventivas:
# Aumente inteligentemente o fluxo de comunicação na empresa (permissão e proteção);
# Evite a contratação de parentes de funcionários, amigos íntimos e até mesmo de parentes seus, isso dificulta a repreensão e até mesmo a demissão em caso de extrema necessidade;
# Premie os ousados e reconheça-os publicamente;
# Aumente a auto-estima de sua Equipe com treinamentos e reconhecimentos públicos (imagem interna e externa da Equipe);
# Jamais critique o desempenho baixo quando a atividade é inovadora.
12) Não há “punição” ou atitude da liderança em relação ao baixo desempenho
O Problema:
# Medo de repreender por parte do chefe;
# O chefe não está capacitado para orientar melhor seu subordinado;
# Empresas que contratam parentes de funcionários;
# O chefe dá mais atenção a que produz muito e não tem tempo de repreender ou corrigir os funcionários de baixa produtividade;
# O chefe acredita que deixar de lado o funcionário de baixa produtividade é uma punição em si mesma.
Soluções Preventivas:
# Não tenha medo da punição ou da repreensão. Em hipótese alguma deixe que seus melhores funcionários percebam isso!
# Saiba como efetuar sessões de “coaching” para seus subordinados;
# Faça com que todos os seus funcionários sejam pessoas bem preparadas e que conheçam o trabalho dos outros. Invista em treinamentos e seminários.
# Aumente a integração entre os diversos setores da empresa.
# Desenvolva uma visão macro de seus subordinados. Veja todos com muita atenção.
# Jamais ache que abandonar um funcionário de baixa produtividade é um tipo de punição. A indiferença é a maior das ofensas pessoais. Caso opte em fazer isso, saiba que o resultado será a demissão do funcionário ou a sabotagem.
Porque nossos subordinados não fazem o que esperamos deles...(Parte 2)
5) Acham que a maneira deles é melhor
O Problema:
# As práticas adotadas até hoje produzem resultados satisfatórios para eles;
# Excesso de experiências passadas;
# Muitos anos em determinada função na empresa;
# Excesso de Direção;
# Falta de coerência nas ordens dadas;
# Falta de conhecimento técnico de quem dá as ordens.
Soluções Preventivas:
# Analise os resultados de cada um deles e faça uma Avaliação de Desempenho Inteligente. Se há uma proposta de mudança é porque ela é necessária e propõe melhores resultados;
# Crie um espírito de evolução e crescimento em seus funcionários. Realize seminários e treinamentos a fim de que este conceito esteja bem disseminado entre eles.
# Dirija as atividades propostas com cautela. O excesso de Direção pode tornar uma nova maneira de fazer as coisa enfadonha e aborrecedora. Deixe que a atividades sejam realizadas com alguma autonomia;
# Jamais seja incoerente nas ordens e instruções dadas. Isso abalará a crença de seus subordinados, que passarão a desacreditar na sugestão proposta;
Conheça bem o assunto!
6) Acham que outra coisa é mais importante
O Problema:
# Dizem não terem tempo para começar;
# Alegam não conhecerem o grau de urgência;
# Alegam ter outras coisas para fazerem;
# Dizem que será o próximo ítem de suas agendas;
# Dizem só poderem fazer uma coisa de cada vez.
Soluções Preventivas:
# Deixe bem claras as prioridades de cada atividade bem como a relação entre as diversas prioridades;
# Explique o porquê do estabelecimento de determinada prioridade;
# Sempre que as prioridades mudarem, os subordinados devem ser os primeiros a saberem;
# Não estabeleça tudo como “alta prioridade”. Você levará seus funcionários a loucura;
# Trate habitualmente dos problemas pessoais de seus funcionários a fim de que eles não se constituam em prioridades para eles no momento do desempenho de determinada atividade profissional.
7) Não vêem benefícios em fazer a coisa certa
O Problema:
# Não há reconhecimento pessoal por parte do chefe;
# Não há resposta ou feed-back a uma tarefa realizada;
# Costumam ouvir de seus chefes: “Não espere medalhas para fazer aquilo pelo que é pago.”;
# Ninguém percebe quando eles trabalham mais ou atingem fortes resultados.
Soluções Preventivas:
# Sempre reconheça publicamente o bom desempenho;
# Comemore cada pequena vitória;
# Dê feed-back aos seu funcionários acerca de determinada atividade ou tarefa. Lembre-se de que o feed-back não pode ser:
........................Avaliativo;
........................Crítico;
........................Inoportuno;
........................Referente a algo que não pode ser mudado.
# Jamais diga que seu funcionário é pago para ter bom desempenho;
# Esteja atento às sua quedas de produtividade, mas não o critique de imediato, busque as causas através de um diálogo em particular. Diga que seu desempenho é vital para a Organização.
8) “Pensam” que estão fazendo certo
O Problema:
# Quando não há feedback sobre seu trabalho;
# Quando meu relatório não é alterado é porque está certo;
# Sempre faço um bom trabalho quando o chefe está fora.
Soluções Preventivas:
# Sempre dê feed-back aos seus funcionários;
# Não altere frequentemente o trabalho de seus funcionários. Dará a impressão de que não precisam se esmerar tanto posto que “tudo será alterado mesmo assim”;
# Não exagere na Direção das atividades. A falta de autonomia no trabalho faz da figura do chefe uma pessoa que, ao invés de ajudar, atrapalha e causa stress no ambiente de trabalho;
# Jamais critique os 10% de erro. Elogie os 90% de acerto. Você estará fortalecendo seu funcionário;
# Se o desempenho for realmente fraco, dê feed-back em particular e fale sobre o desempenho, e não sobre a pessoa que desempenhou.
O Problema:
# As práticas adotadas até hoje produzem resultados satisfatórios para eles;
# Excesso de experiências passadas;
# Muitos anos em determinada função na empresa;
# Excesso de Direção;
# Falta de coerência nas ordens dadas;
# Falta de conhecimento técnico de quem dá as ordens.
Soluções Preventivas:
# Analise os resultados de cada um deles e faça uma Avaliação de Desempenho Inteligente. Se há uma proposta de mudança é porque ela é necessária e propõe melhores resultados;
# Crie um espírito de evolução e crescimento em seus funcionários. Realize seminários e treinamentos a fim de que este conceito esteja bem disseminado entre eles.
# Dirija as atividades propostas com cautela. O excesso de Direção pode tornar uma nova maneira de fazer as coisa enfadonha e aborrecedora. Deixe que a atividades sejam realizadas com alguma autonomia;
# Jamais seja incoerente nas ordens e instruções dadas. Isso abalará a crença de seus subordinados, que passarão a desacreditar na sugestão proposta;
Conheça bem o assunto!
6) Acham que outra coisa é mais importante
O Problema:
# Dizem não terem tempo para começar;
# Alegam não conhecerem o grau de urgência;
# Alegam ter outras coisas para fazerem;
# Dizem que será o próximo ítem de suas agendas;
# Dizem só poderem fazer uma coisa de cada vez.
Soluções Preventivas:
# Deixe bem claras as prioridades de cada atividade bem como a relação entre as diversas prioridades;
# Explique o porquê do estabelecimento de determinada prioridade;
# Sempre que as prioridades mudarem, os subordinados devem ser os primeiros a saberem;
# Não estabeleça tudo como “alta prioridade”. Você levará seus funcionários a loucura;
# Trate habitualmente dos problemas pessoais de seus funcionários a fim de que eles não se constituam em prioridades para eles no momento do desempenho de determinada atividade profissional.
7) Não vêem benefícios em fazer a coisa certa
O Problema:
# Não há reconhecimento pessoal por parte do chefe;
# Não há resposta ou feed-back a uma tarefa realizada;
# Costumam ouvir de seus chefes: “Não espere medalhas para fazer aquilo pelo que é pago.”;
# Ninguém percebe quando eles trabalham mais ou atingem fortes resultados.
Soluções Preventivas:
# Sempre reconheça publicamente o bom desempenho;
# Comemore cada pequena vitória;
# Dê feed-back aos seu funcionários acerca de determinada atividade ou tarefa. Lembre-se de que o feed-back não pode ser:
........................Avaliativo;
........................Crítico;
........................Inoportuno;
........................Referente a algo que não pode ser mudado.
# Jamais diga que seu funcionário é pago para ter bom desempenho;
# Esteja atento às sua quedas de produtividade, mas não o critique de imediato, busque as causas através de um diálogo em particular. Diga que seu desempenho é vital para a Organização.
8) “Pensam” que estão fazendo certo
O Problema:
# Quando não há feedback sobre seu trabalho;
# Quando meu relatório não é alterado é porque está certo;
# Sempre faço um bom trabalho quando o chefe está fora.
Soluções Preventivas:
# Sempre dê feed-back aos seus funcionários;
# Não altere frequentemente o trabalho de seus funcionários. Dará a impressão de que não precisam se esmerar tanto posto que “tudo será alterado mesmo assim”;
# Não exagere na Direção das atividades. A falta de autonomia no trabalho faz da figura do chefe uma pessoa que, ao invés de ajudar, atrapalha e causa stress no ambiente de trabalho;
# Jamais critique os 10% de erro. Elogie os 90% de acerto. Você estará fortalecendo seu funcionário;
# Se o desempenho for realmente fraco, dê feed-back em particular e fale sobre o desempenho, e não sobre a pessoa que desempenhou.
Porque nossos subordinados não fazem o que esperamos deles...(Parte 1)
Normalmente os Líderes das Organizações se queixam de seus subordinados, alegando que eles não fazem o que a empresa espera deles, ou seja, não atingem suas metas com regularidade. Neste cenário, a responsabilidade costuma cair unicamente sobre os ombros dos funcionários, e o preço a pagar geralmente é refletido em suas Avaliações de Desempenho.
Esta matéria visa estabelecer um saudável convite aos Líderes no sentido de repensarem suas atitudes e estratégias em relação aos seus subordinados. É um convite à uma reflexão e reengenharia da própria liderança, no sentido de que dividam com seus subordinados a responsabilidade pelo não atingimento de metas – e que busquem uma solução compartilhada para este problema cada vez mais vivido nas corporações.
Em função dos inúmeros tópicos aqui tratados, resolvi dividir esta matéria em quatro partes. Assim, paulatinamente, vocês leitores poderão ler, refletir e atuar efetivamente sobre cada um dos tópicos aqui tratados.
Seguem então os principais fatores que levam os funcionários a não atingirem suas metas de forma consistente, regular.
1) Eles não sabem porque devem fazer
O Problema:
# Não conhecem a importância do que deve ser feito;
# Por isso, acham que não valerá o esforço;
# Não querem fazer por não conhecerem as consequências (maléficas ou benéficas) para as pessoas;
# Por isso, não se mobilizam;
# Não conseguem enxergar o que estão fazendo dentro de uma visão sistêmica;
# Não acham que há motivos legítimos para fazer.
Soluções Preventivas:
# Antes que as pessoas iniciem suas atividades, devem saber porque fazem as coisas;
# Explique, se for o caso, os problemas pelos quais a empresa passa;
# Detalhe os objetivos de cada mudança proposta;
# Discuta todas as soluções detalhadamente com as pessoas envolvidas acolhendo as sugestões na medida do possível;
# Explique os benefícios esperados com o sucesso e os prejuízos no caso de um possível insucesso;
# Explique as consequências benéficas para sua remuneração, seu prestígio na empresa, abertura de oportunidades, segurança no emprego, etc...faça as pessoas enxergarem aspectos positivos para si mesmas também, e não somente para a organização;
# Faça com que as pessoas compreendam a importância de suas atividades dentro de uma perspectiva maior na empresa (impacto sobre os negócios, sobre a imagem da empresa, etc...).
2) Eles não sabem como fazer
O Problema:
# Presume-se que o empregado já saiba como fazer, e com isso a empresa não investe em treinamentos;
# Os instrutores acreditam que estão ensinando, quando estão apenas falando (não há efetiva transmissão do conhecimento);
# O investimento em treinamento é visto como uma perda de tempo e como um custo adicional.
Soluções Preventivas:
# Invista na preparação de seu instrutor – seminários e técnicas de treinamento e motivação de pessoas;
# Realize simulações da determinadas atividades quando as mesmas envolverem um grau de dificuldade maior;
# Realize testes em seus funcionários no intuito de verificar o grau de aprendizado. Você estará testando também o seu instrutor!
# Jamais pergunte aos funcionários se eles sabem como fazer, peça a eles que lhe expliquem como acham que a coisa deve ser feita.
3) Eles não sabem quais são suas reais responsabilidades
O Problema:
# O funcionário diz: “-Isso não é de minha alçada...”
# O funcionário diz: “- Não sou pago para isso...”
# O funcionário diz: “- Isso é atribuição do fulano...”
Soluções Preventivas:
# Todo funcionário, ao ser contratado, deve ser informado com exatidão sobre o trabalho que irá realizar dentro da empresa e quais a relações com o trabalho que seus colegas fazem (Job Description);
# Não atribuir frequentemente atividades de um funcionário a outro, isso confundirá o próprio chefe acerca do que cada um deles realmente é pago para fazer!
# Jamais pergunte se seu funcionário sabe qual a atividade sob sua responsabilidade. Ele sempre responderá que sim. Peça a ele para descrever a você quais suas atividades e responsabilidades dentro da empresa.
# Mantenha o Manual de Descrição de cargos da empresa sempre atualizado, bem como todos os funcionários conhecedores da descrição de seus respectivos cargos.
4) Acham que o modo sugerido por você não vai dar certo
O Problema:
# Excesso de auto-confiança;
# Medo da queda de produtividade;
# Medo de se tornar fraco diante do chefe;
# Medo de perder tempo por jamais ter feito diferente;
# Medo de mudanças.
Soluções Preventivas:
# Quando você for sugerir uma nova maneira de realizar determinada tarefa ou atividade, peça com antecedência, a opinião deles sobre isso. Caso haja discordância, solicite o porquê – você pode ter grandes e positivas surpresas com o que vai ouvir;
# Deixe claro que a responsabilidade pela mudança é sua. Isso vai reforçar na mente dos seus subordinados que você de fato acredita nos resultados a serem obtidos;
# “Venda” a sua idéia de como fazer a mesma coisa de uma maneira diferente. Ponha brilho nos seus olhos. Nesta hora, incorpore o vendedor que há em cada um de nós!
# Não fale mal da antiga forma das coisas serem feitas. Diga que a mudança é para que melhores resultados sejam atingidos. Explique que o mundo é uma sucessão de evoluções e que sua empresa precisa evoluir!
Esta matéria visa estabelecer um saudável convite aos Líderes no sentido de repensarem suas atitudes e estratégias em relação aos seus subordinados. É um convite à uma reflexão e reengenharia da própria liderança, no sentido de que dividam com seus subordinados a responsabilidade pelo não atingimento de metas – e que busquem uma solução compartilhada para este problema cada vez mais vivido nas corporações.
Em função dos inúmeros tópicos aqui tratados, resolvi dividir esta matéria em quatro partes. Assim, paulatinamente, vocês leitores poderão ler, refletir e atuar efetivamente sobre cada um dos tópicos aqui tratados.
Seguem então os principais fatores que levam os funcionários a não atingirem suas metas de forma consistente, regular.
1) Eles não sabem porque devem fazer
O Problema:
# Não conhecem a importância do que deve ser feito;
# Por isso, acham que não valerá o esforço;
# Não querem fazer por não conhecerem as consequências (maléficas ou benéficas) para as pessoas;
# Por isso, não se mobilizam;
# Não conseguem enxergar o que estão fazendo dentro de uma visão sistêmica;
# Não acham que há motivos legítimos para fazer.
Soluções Preventivas:
# Antes que as pessoas iniciem suas atividades, devem saber porque fazem as coisas;
# Explique, se for o caso, os problemas pelos quais a empresa passa;
# Detalhe os objetivos de cada mudança proposta;
# Discuta todas as soluções detalhadamente com as pessoas envolvidas acolhendo as sugestões na medida do possível;
# Explique os benefícios esperados com o sucesso e os prejuízos no caso de um possível insucesso;
# Explique as consequências benéficas para sua remuneração, seu prestígio na empresa, abertura de oportunidades, segurança no emprego, etc...faça as pessoas enxergarem aspectos positivos para si mesmas também, e não somente para a organização;
# Faça com que as pessoas compreendam a importância de suas atividades dentro de uma perspectiva maior na empresa (impacto sobre os negócios, sobre a imagem da empresa, etc...).
2) Eles não sabem como fazer
O Problema:
# Presume-se que o empregado já saiba como fazer, e com isso a empresa não investe em treinamentos;
# Os instrutores acreditam que estão ensinando, quando estão apenas falando (não há efetiva transmissão do conhecimento);
# O investimento em treinamento é visto como uma perda de tempo e como um custo adicional.
Soluções Preventivas:
# Invista na preparação de seu instrutor – seminários e técnicas de treinamento e motivação de pessoas;
# Realize simulações da determinadas atividades quando as mesmas envolverem um grau de dificuldade maior;
# Realize testes em seus funcionários no intuito de verificar o grau de aprendizado. Você estará testando também o seu instrutor!
# Jamais pergunte aos funcionários se eles sabem como fazer, peça a eles que lhe expliquem como acham que a coisa deve ser feita.
3) Eles não sabem quais são suas reais responsabilidades
O Problema:
# O funcionário diz: “-Isso não é de minha alçada...”
# O funcionário diz: “- Não sou pago para isso...”
# O funcionário diz: “- Isso é atribuição do fulano...”
Soluções Preventivas:
# Todo funcionário, ao ser contratado, deve ser informado com exatidão sobre o trabalho que irá realizar dentro da empresa e quais a relações com o trabalho que seus colegas fazem (Job Description);
# Não atribuir frequentemente atividades de um funcionário a outro, isso confundirá o próprio chefe acerca do que cada um deles realmente é pago para fazer!
# Jamais pergunte se seu funcionário sabe qual a atividade sob sua responsabilidade. Ele sempre responderá que sim. Peça a ele para descrever a você quais suas atividades e responsabilidades dentro da empresa.
# Mantenha o Manual de Descrição de cargos da empresa sempre atualizado, bem como todos os funcionários conhecedores da descrição de seus respectivos cargos.
4) Acham que o modo sugerido por você não vai dar certo
O Problema:
# Excesso de auto-confiança;
# Medo da queda de produtividade;
# Medo de se tornar fraco diante do chefe;
# Medo de perder tempo por jamais ter feito diferente;
# Medo de mudanças.
Soluções Preventivas:
# Quando você for sugerir uma nova maneira de realizar determinada tarefa ou atividade, peça com antecedência, a opinião deles sobre isso. Caso haja discordância, solicite o porquê – você pode ter grandes e positivas surpresas com o que vai ouvir;
# Deixe claro que a responsabilidade pela mudança é sua. Isso vai reforçar na mente dos seus subordinados que você de fato acredita nos resultados a serem obtidos;
# “Venda” a sua idéia de como fazer a mesma coisa de uma maneira diferente. Ponha brilho nos seus olhos. Nesta hora, incorpore o vendedor que há em cada um de nós!
# Não fale mal da antiga forma das coisas serem feitas. Diga que a mudança é para que melhores resultados sejam atingidos. Explique que o mundo é uma sucessão de evoluções e que sua empresa precisa evoluir!
terça-feira, 5 de agosto de 2008
Por que Administrar nosso Tempo?
Discutir o tempo é algo muito complicado, pois ele parece ser algo simples, que todo o mundo conhece. Basta, porém, tentar teorizar sobre ele para que nos vejamos diante de grande confusão. Ao discutirmos a administração do tempo, estamos, de certa forma, correndo riscos.
Por um lado, corremos o risco de ficar discutindo o óbvio, algo que é do conhecimento de todos. Por outro, o de, ao tentar fugir desse óbvio, esbarrarmos em conceitos confusos.
Existem alguns mitos acerca da administração do tempo:
# Quem administra seu tempo se torna escravo do relógio
# Os resultados do trabalho sob a pressão do tempo são maiores
# Administrar o tempo só faz sentido quando aplicado ao trabalho
# Quem quer, sempre arruma um tempinho..
Mas não se engane: o processo de administrar o tempo não é fácil. É preciso realmente desejar tornar-se senhor de seu tempo para conseguir administrá-lo. Se você ainda não se compenetrou da necessidade de fazê-lo, aqui vão algumas considerações que podem convencê-lo.
1. O Tempo é um Recurso Fundamental para a Vida
Não há maneiras de obter mais tempo do que o que temos. Quem administra o tempo ganha mais qualidade de vida. Prolongar a duração de nossa vida não é algo sobre o qual tenhamos muito controle. Aumentar a nossa vida, ganhando tempo, dentro da duração que ela tem, é algo, porém, que está ao alcance de todos.
O tempo é um recurso não renovável. Quando o tempo acaba, ele acaba mesmo. E o tempo não usado não pode ser estocado para ser usado no futuro.
O tempo é um recurso democraticamente distribuído. A capacidade mental, a habilidade, a inteligência, as características físicas são muito desigualmente distribuídas entre as pessoas. Umas pessoas aprendem com mais facilidade que outras; umas são mais bonitas fisicamente que outras; umas mais altas, outras mais baixas. O tempo, porém, enquanto estamos vivos, é distribuído igualmente para todos. O dia tem 24 horas tanto para o mais alto executivo como para o mais pobre desempregado.
Se é assim, devemos nos perguntar por que alguns produzem tanto com o tempo de que dispõem e outros não conseguem produzir nada - no mesmo tempo. A explicação está no seguinte: o importante é o que fazemos com nosso tempo.
2. O Tempo pode ser transformado em Dinheiro e influencia na qualidade
É importante nos conscientizarmos do fato de que nosso tempo é valioso. Há pessoas e instituições que estão dispostas a pagar dinheiro pelo nosso tempo. Por isso é que se diz que tempo é dinheiro . Quem administra o tempo, na verdade, ganha não apenas vida: pode também transformar esse ganho de vida em ganho de dinheiro.
3. A Administração do Tempo possui fortes reflexos sobre a Produtividade
Quem administra bem o seu tempo, aumenta sua produtividade.
Ser eficaz é fazer as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário.
Ser eficiente é fazer as coisas da melhor forma possível, isto é, com a menor quantidade de recursos possível.
Ser produtivo é fazer, da melhor forma possível, as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário com a menor quantidade de recursos possível. E tempo é um recurso fundamental: nada pode ser feito sem tempo. Por isso ele é freqüentemente escasso e caro.
4. Administração do Tempo contribui para a Redução de Stress
Quem administra o tempo reduz o stress causado pelo mau uso do tempo.
Mas há uma situação especial em que a não administração do tempo não causa nenhum stress. Se não tenho nenhum objetivo, nenhuma meta a ser atingida, seja profissional ou pessoal, então provavelmente vou deixar o tempo fluir, despreocupadamente, como um rio que passa por debaixo de uma ponte. A única coisa que posso querer fazer é "matar o tempo". Numa situação como essa, provavelmente não vou ter stress.
Ferramentas de Administração do Tempo
Listar os nossos projetos ou atividades não é difícil. A maioria das pessoas conhece bem as suas dificuldades no tocante à administração do tempo. O mais difícil é encontrar soluções para essas dificuldades. As soluções, em regra, não passam de bom senso. Vejamos então algumas:
1) Lista Mestra
2) Lista de Agendamentos
3) Priorização
4) Agenda (Semanal e Diária)
5) Delegação de Tarefas e Follow-Up
6) Relatórios
Conclusão
Administrar o tempo que temos não é somente uma questão de meios, mas, e fundamentalmente, uma questão de vontade e objetivos. Somente para as pessoas que possuem objetivos e projetos de vida (pessoal/profissional) é que administrar o seu tempo faz sentido.
Sempre haverá uma forma melhor, mais rápida e mais econômica de se fazer as mesmas coisas. Jamais duvide disso.
Administrar o seu tempo é poder fazer as coisas que devem ser feitas, da melhor forma possível e objetivando sucesso profissional e pessoal, utilizando para isso três chaves fundamentais: Disciplina, Organização e Flexibilidade.
Lembre-se: Cada segundo é um milagre que não se repete.
Muito Sucesso!
NOTA: Para obter na íntegra o Manual de Adminstração do Tempo, basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.
Por um lado, corremos o risco de ficar discutindo o óbvio, algo que é do conhecimento de todos. Por outro, o de, ao tentar fugir desse óbvio, esbarrarmos em conceitos confusos.
Existem alguns mitos acerca da administração do tempo:
# Quem administra seu tempo se torna escravo do relógio
# Os resultados do trabalho sob a pressão do tempo são maiores
# Administrar o tempo só faz sentido quando aplicado ao trabalho
# Quem quer, sempre arruma um tempinho..
Mas não se engane: o processo de administrar o tempo não é fácil. É preciso realmente desejar tornar-se senhor de seu tempo para conseguir administrá-lo. Se você ainda não se compenetrou da necessidade de fazê-lo, aqui vão algumas considerações que podem convencê-lo.
1. O Tempo é um Recurso Fundamental para a Vida
Não há maneiras de obter mais tempo do que o que temos. Quem administra o tempo ganha mais qualidade de vida. Prolongar a duração de nossa vida não é algo sobre o qual tenhamos muito controle. Aumentar a nossa vida, ganhando tempo, dentro da duração que ela tem, é algo, porém, que está ao alcance de todos.
O tempo é um recurso não renovável. Quando o tempo acaba, ele acaba mesmo. E o tempo não usado não pode ser estocado para ser usado no futuro.
O tempo é um recurso democraticamente distribuído. A capacidade mental, a habilidade, a inteligência, as características físicas são muito desigualmente distribuídas entre as pessoas. Umas pessoas aprendem com mais facilidade que outras; umas são mais bonitas fisicamente que outras; umas mais altas, outras mais baixas. O tempo, porém, enquanto estamos vivos, é distribuído igualmente para todos. O dia tem 24 horas tanto para o mais alto executivo como para o mais pobre desempregado.
Se é assim, devemos nos perguntar por que alguns produzem tanto com o tempo de que dispõem e outros não conseguem produzir nada - no mesmo tempo. A explicação está no seguinte: o importante é o que fazemos com nosso tempo.
2. O Tempo pode ser transformado em Dinheiro e influencia na qualidade
É importante nos conscientizarmos do fato de que nosso tempo é valioso. Há pessoas e instituições que estão dispostas a pagar dinheiro pelo nosso tempo. Por isso é que se diz que tempo é dinheiro . Quem administra o tempo, na verdade, ganha não apenas vida: pode também transformar esse ganho de vida em ganho de dinheiro.
3. A Administração do Tempo possui fortes reflexos sobre a Produtividade
Quem administra bem o seu tempo, aumenta sua produtividade.
Ser eficaz é fazer as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário.
Ser eficiente é fazer as coisas da melhor forma possível, isto é, com a menor quantidade de recursos possível.
Ser produtivo é fazer, da melhor forma possível, as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário com a menor quantidade de recursos possível. E tempo é um recurso fundamental: nada pode ser feito sem tempo. Por isso ele é freqüentemente escasso e caro.
4. Administração do Tempo contribui para a Redução de Stress
Quem administra o tempo reduz o stress causado pelo mau uso do tempo.
Mas há uma situação especial em que a não administração do tempo não causa nenhum stress. Se não tenho nenhum objetivo, nenhuma meta a ser atingida, seja profissional ou pessoal, então provavelmente vou deixar o tempo fluir, despreocupadamente, como um rio que passa por debaixo de uma ponte. A única coisa que posso querer fazer é "matar o tempo". Numa situação como essa, provavelmente não vou ter stress.
Ferramentas de Administração do Tempo
Listar os nossos projetos ou atividades não é difícil. A maioria das pessoas conhece bem as suas dificuldades no tocante à administração do tempo. O mais difícil é encontrar soluções para essas dificuldades. As soluções, em regra, não passam de bom senso. Vejamos então algumas:
1) Lista Mestra
2) Lista de Agendamentos
3) Priorização
4) Agenda (Semanal e Diária)
5) Delegação de Tarefas e Follow-Up
6) Relatórios
Conclusão
Administrar o tempo que temos não é somente uma questão de meios, mas, e fundamentalmente, uma questão de vontade e objetivos. Somente para as pessoas que possuem objetivos e projetos de vida (pessoal/profissional) é que administrar o seu tempo faz sentido.
Sempre haverá uma forma melhor, mais rápida e mais econômica de se fazer as mesmas coisas. Jamais duvide disso.
Administrar o seu tempo é poder fazer as coisas que devem ser feitas, da melhor forma possível e objetivando sucesso profissional e pessoal, utilizando para isso três chaves fundamentais: Disciplina, Organização e Flexibilidade.
Lembre-se: Cada segundo é um milagre que não se repete.
Muito Sucesso!
NOTA: Para obter na íntegra o Manual de Adminstração do Tempo, basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.
Adicional de Insalubridade.
O texto original da Consolidação das Leis do Trabalho não previa pagamento de adicional por prestação de trabalho insalubre; limitava-se a prescrever medidas destinadas a assegurar condições de higiene e segurança nos locais de serviço.
Coube ao Decreto-Lei nº 2.162/1940, de Getúlio Vargas, que instituiu o salário mínimo, tornar obrigatória a inclusão de porcentagem correspondente a 40, 20 e 10%, calculada sobre salário mínimo, em caso de insalubridade máxima, média ou mínima, no salário do empregado.
O Capítulo V do Título II da CLT, que trata "Da Segurança e Medicina do Trabalho", hoje exibe a redação decorrente da Lei nº 6.514/77, e prescreve, no art. 192, que: "O exercício de trabalho em condições insalubres, acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do Trabalho, assegura a percepção de adicional respectivamente de 40%, 20% e 10% do salário mínimo da região, segundo se classifiquem nos graus máximo, médio e mínimo".
A Constituição de 1988, no art. 7º, XXIII, assegura "adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei". Eventuais dúvidas de interpretação encontravam-se pacificadas pela jurisprudência do Tribunal Superior do Trabalho, em duas Súmulas. A 17, fixando:
"O adicional de insalubridade devido a empregado que, por força de lei, convenção coletiva ou sentença normativa, percebe salário profissional, será sobre este calculado", e a 228: "O percentual do adicional de insalubridade incide sobre o salário mínimo de que cogita o art. 76 da CLT, salvo as hipóteses previstas na Súmula nº 17".
Empregadores e empregados conheciam e respeitavam ambos os enunciados, adotados após centenas de julgamentos. Sustentava-se no TST que, à falta da lei nova, exigida pelo inciso XXII, do art. 7º, haviam sido recepcionadas as regras da CLT referentes ao pagamento do adicional em questão, regras, aliás, obedecidas desde o distante ano de 1940.
A segurança jurídica relativa à matéria acaba, todavia, de ser atropelada pelo Supremo Tribunal Federal, com a súbita aprovação da Súmula vinculante nº 4, segundo a qual "Salvo os casos previstos na Constituição Federal, o salário mínimo não pode ser usado como indexador de base de cálculo de vantagem de servidor público ou de empregado, nem ser substituído por decisão judicial".
A confusão, com todo o respeito, encontra-se instalada, com o retorno do clima de incerteza, característico do período anterior à Súmula nº 228. Isto se deu porque, tão logo foi aprovada a Súmula nº 4, o TST tratou de se adaptar à determinação da Corte Suprema, dando à sua jurisprudência a seguinte redação:
"A partir de 9 de maio de 2008, data da publicação da Súmula vinculante nº 4, o adicional de insalubridade será calculado sobre o salário básico, salvo critério mais vantajoso fixado em instrumento coletivo".
Na tentativa de reencontrar a normalidade, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) apressou-se em ingressar no STF com Reclamação e pedido de liminar, deferida pelo Ministro Gilmar Mendes, "para suspender a aplicação da Súmula nº 228 do TST, na parte que permite a utilização do salário básico para calcular o adicional insalubridade".
A perplexidade continua, todavia, a pairar sobre empregadores de todas as atividades e tamanhos, sobretudo entre os que, por exigência técnica ou operacional, não conseguem erradicar, definitivamente, ambientes insalubres.
De um momento para outro, tornaram-se devedores de passivos ocultos incalculáveis, em face da norma constitucional segundo a qual, até dois anos após a extinção do contrato de trabalho, o ex-empregado tem direito de acionar judicialmente o ex-empregador, para cobrança de supostas dívidas trabalhistas passadas.
O entendimento anterior do Supremo ajustava-se perfeitamente à realidade, pois fixava que a Constituição "proíbe tão somente o emprego do salário mínimo como indexador, sendo legítima a sua utilização como base de cálculo do adicional de insalubridade" (RE 458.802, Rel. Ministra Ellen Gracie).
Enfim, grave problema está posto, e exigirá enorme dose de boa vontade por parte de todos, até que venha a ser solucionado.
Fonte: Diário do Comércio, Indústria e Serviços, por Almir Pazzianotto Pinto, 05.08.2008
Coube ao Decreto-Lei nº 2.162/1940, de Getúlio Vargas, que instituiu o salário mínimo, tornar obrigatória a inclusão de porcentagem correspondente a 40, 20 e 10%, calculada sobre salário mínimo, em caso de insalubridade máxima, média ou mínima, no salário do empregado.
O Capítulo V do Título II da CLT, que trata "Da Segurança e Medicina do Trabalho", hoje exibe a redação decorrente da Lei nº 6.514/77, e prescreve, no art. 192, que: "O exercício de trabalho em condições insalubres, acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do Trabalho, assegura a percepção de adicional respectivamente de 40%, 20% e 10% do salário mínimo da região, segundo se classifiquem nos graus máximo, médio e mínimo".
A Constituição de 1988, no art. 7º, XXIII, assegura "adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei". Eventuais dúvidas de interpretação encontravam-se pacificadas pela jurisprudência do Tribunal Superior do Trabalho, em duas Súmulas. A 17, fixando:
"O adicional de insalubridade devido a empregado que, por força de lei, convenção coletiva ou sentença normativa, percebe salário profissional, será sobre este calculado", e a 228: "O percentual do adicional de insalubridade incide sobre o salário mínimo de que cogita o art. 76 da CLT, salvo as hipóteses previstas na Súmula nº 17".
Empregadores e empregados conheciam e respeitavam ambos os enunciados, adotados após centenas de julgamentos. Sustentava-se no TST que, à falta da lei nova, exigida pelo inciso XXII, do art. 7º, haviam sido recepcionadas as regras da CLT referentes ao pagamento do adicional em questão, regras, aliás, obedecidas desde o distante ano de 1940.
A segurança jurídica relativa à matéria acaba, todavia, de ser atropelada pelo Supremo Tribunal Federal, com a súbita aprovação da Súmula vinculante nº 4, segundo a qual "Salvo os casos previstos na Constituição Federal, o salário mínimo não pode ser usado como indexador de base de cálculo de vantagem de servidor público ou de empregado, nem ser substituído por decisão judicial".
A confusão, com todo o respeito, encontra-se instalada, com o retorno do clima de incerteza, característico do período anterior à Súmula nº 228. Isto se deu porque, tão logo foi aprovada a Súmula nº 4, o TST tratou de se adaptar à determinação da Corte Suprema, dando à sua jurisprudência a seguinte redação:
"A partir de 9 de maio de 2008, data da publicação da Súmula vinculante nº 4, o adicional de insalubridade será calculado sobre o salário básico, salvo critério mais vantajoso fixado em instrumento coletivo".
Na tentativa de reencontrar a normalidade, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) apressou-se em ingressar no STF com Reclamação e pedido de liminar, deferida pelo Ministro Gilmar Mendes, "para suspender a aplicação da Súmula nº 228 do TST, na parte que permite a utilização do salário básico para calcular o adicional insalubridade".
A perplexidade continua, todavia, a pairar sobre empregadores de todas as atividades e tamanhos, sobretudo entre os que, por exigência técnica ou operacional, não conseguem erradicar, definitivamente, ambientes insalubres.
De um momento para outro, tornaram-se devedores de passivos ocultos incalculáveis, em face da norma constitucional segundo a qual, até dois anos após a extinção do contrato de trabalho, o ex-empregado tem direito de acionar judicialmente o ex-empregador, para cobrança de supostas dívidas trabalhistas passadas.
O entendimento anterior do Supremo ajustava-se perfeitamente à realidade, pois fixava que a Constituição "proíbe tão somente o emprego do salário mínimo como indexador, sendo legítima a sua utilização como base de cálculo do adicional de insalubridade" (RE 458.802, Rel. Ministra Ellen Gracie).
Enfim, grave problema está posto, e exigirá enorme dose de boa vontade por parte de todos, até que venha a ser solucionado.
Fonte: Diário do Comércio, Indústria e Serviços, por Almir Pazzianotto Pinto, 05.08.2008
Contrato de experiência e estabilidade acidentária.
No caso de ocorrência de acidente do trabalho, com afastamento e percepção de auxílio-doença acidentário, durante o período de cumprimento de contrato de experiência, sempre há a dúvida sobre se o empregado terá direito ou não à estabilidade provisória no emprego prevista no artigo 118, da Lei 8.213/91.
Isto porque o dispositivo estabelece que o segurado que sofrer acidente do trabalho tem garantida, pelo prazo mínimo de 12 meses, a manutenção do seu contrato de trabalho, após a cessação do auxílio-doença acidentário.
O Decreto 3.048/99 (Regulamento da Previdência Social) define acidente do trabalho :
“Entende-se como acidente de qualquer natureza ou causa aquele de origem traumática e por exposição a agentes exógenos (físicos, químicos e biológicos), que acarrete lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda, ou a redução permanente ou temporária da capacidade laborativa”
O acidente de trajeto, que é aquele que ocorre no deslocamento residência-trabalho e vice-versa, ou de um local de trabalho para outro, também é considerado acidente de trabalho.
São equiparadas a acidente do trabalho a doença profissional e a do trabalho. A doença profissional decorre da atividade, isto é, da profissão exercida (ocupação qualificada) pelo segurado. Já a doença do trabalho decorre das condições do meio ambiente laboral, dos instrumentos utilizados pelo trabalhador, sendo própria da atividade de determinadas empresas que exploram a mesma atividade econômica.
Contudo, a garantia de emprego prevista no artigo 118, da Lei 8.213/91 pressupõe a existência de um contrato por prazo indeterminado, pois se trata de proteção especial ao trabalhador acidentado no trabalho que garante o direito à permanência no emprego após o seu retorno da licença acidentária, isto é, a continuidade do vínculo empregatício.
Já o contrato de experiência, como uma das modalidades de contrato por prazo determinado, tem como característica peculiar a existência de termo final previamente fixado por acordo entre as partes, de modo que, uma vez atingido o prazo pactuado, o contrato estará totalmente cumprido.
Por conseqüência, o contrato de experiência é incompatível com qualquer forma de estabilidade no emprego que imponha a manutenção do vínculo de emprego para além do prazo previsto para o término do contrato.
Assim, se um empregado é encaminhado para o INSS, em razão de incapacidade laboral por 30 dias, o contrato de trabalho fica com os seus efeitos suspensos a partir do 16º dia de afastamento (período de percepção do benefício previdenciário), e se o retorno ao trabalho ocorrer antes do término de vigência do contrato de experiência, não poderá ser implementada a rescisão antecipada do contrato por iniciativa do empregador.
Nesse caso, a estabilidade acidentária não altera o prazo previsto para a terminação do contrato de experiência, mas impede a sua rescisão antecipada.
As decisões dos Tribunais do Trabalho são, majoritariamente, no sentido de que a extinção do contrato de experiência, por término normal, não dá direito a estabilidade acidentária.
Discute-se a possibilidade de se aplicar a estabilidade provisória prevista no artigo 118 da Lei nº 8.213/91 a empregado submetido a contrato de trabalho temporário de experiência. No caso sob exame, o contrato encontrava-se em vigor quando ocorreu o infortúnio - Evento imprevisível e capaz de impedir que o contrato alcançasse o termo final predeterminado pelas partes. O artigo 472, § 2º, da Consolidação das Leis do Trabalho deve ser interpretado de forma sistemática, em consonância com outras normas de caráter tutelar consagradas no ordenamento jurídico pátrio, entre elas o artigo 476 da Consolidação das Leis do Trabalho e o artigo 63 da Lei nº 8.213/91.
Tais dispositivos consagram proteção especial ao trabalhador acidentado, devendo prevalecer sobre outras normas, de caráter genérico, como o artigo 472, § 2º, da CLT, cuja aplicabilidade restringe-se aos períodos de afastamento não resultantes de acidente de trabalho. De se notar, entretanto, que a estabilidade acidentária é compatível com o contrato a termo somente quando este for celebrado a título de experiência, porquanto, neste caso, presente o ânimo de continuidade da relação de emprego.
Conquanto não se possa antecipar se a experiência será exitosa ou não, o incidente ocorrido no curso desse contrato a termo frustra totalmente a possibilidade de permanência do trabalhador no emprego após o período de experiência.
Verifica-se, pois, que atualmente o entendimento majoritário dos Tribunais do Trabalho é no sentido de que o contrato de experiência é incompatível com qualquer tipo de estabilidade.
Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto ( Advogada sócia do escritório Granadeiro Guimarães Advogados ), 04.08.2008
Isto porque o dispositivo estabelece que o segurado que sofrer acidente do trabalho tem garantida, pelo prazo mínimo de 12 meses, a manutenção do seu contrato de trabalho, após a cessação do auxílio-doença acidentário.
O Decreto 3.048/99 (Regulamento da Previdência Social) define acidente do trabalho :
“Entende-se como acidente de qualquer natureza ou causa aquele de origem traumática e por exposição a agentes exógenos (físicos, químicos e biológicos), que acarrete lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda, ou a redução permanente ou temporária da capacidade laborativa”
O acidente de trajeto, que é aquele que ocorre no deslocamento residência-trabalho e vice-versa, ou de um local de trabalho para outro, também é considerado acidente de trabalho.
São equiparadas a acidente do trabalho a doença profissional e a do trabalho. A doença profissional decorre da atividade, isto é, da profissão exercida (ocupação qualificada) pelo segurado. Já a doença do trabalho decorre das condições do meio ambiente laboral, dos instrumentos utilizados pelo trabalhador, sendo própria da atividade de determinadas empresas que exploram a mesma atividade econômica.
Contudo, a garantia de emprego prevista no artigo 118, da Lei 8.213/91 pressupõe a existência de um contrato por prazo indeterminado, pois se trata de proteção especial ao trabalhador acidentado no trabalho que garante o direito à permanência no emprego após o seu retorno da licença acidentária, isto é, a continuidade do vínculo empregatício.
Já o contrato de experiência, como uma das modalidades de contrato por prazo determinado, tem como característica peculiar a existência de termo final previamente fixado por acordo entre as partes, de modo que, uma vez atingido o prazo pactuado, o contrato estará totalmente cumprido.
Por conseqüência, o contrato de experiência é incompatível com qualquer forma de estabilidade no emprego que imponha a manutenção do vínculo de emprego para além do prazo previsto para o término do contrato.
Assim, se um empregado é encaminhado para o INSS, em razão de incapacidade laboral por 30 dias, o contrato de trabalho fica com os seus efeitos suspensos a partir do 16º dia de afastamento (período de percepção do benefício previdenciário), e se o retorno ao trabalho ocorrer antes do término de vigência do contrato de experiência, não poderá ser implementada a rescisão antecipada do contrato por iniciativa do empregador.
Nesse caso, a estabilidade acidentária não altera o prazo previsto para a terminação do contrato de experiência, mas impede a sua rescisão antecipada.
As decisões dos Tribunais do Trabalho são, majoritariamente, no sentido de que a extinção do contrato de experiência, por término normal, não dá direito a estabilidade acidentária.
Discute-se a possibilidade de se aplicar a estabilidade provisória prevista no artigo 118 da Lei nº 8.213/91 a empregado submetido a contrato de trabalho temporário de experiência. No caso sob exame, o contrato encontrava-se em vigor quando ocorreu o infortúnio - Evento imprevisível e capaz de impedir que o contrato alcançasse o termo final predeterminado pelas partes. O artigo 472, § 2º, da Consolidação das Leis do Trabalho deve ser interpretado de forma sistemática, em consonância com outras normas de caráter tutelar consagradas no ordenamento jurídico pátrio, entre elas o artigo 476 da Consolidação das Leis do Trabalho e o artigo 63 da Lei nº 8.213/91.
Tais dispositivos consagram proteção especial ao trabalhador acidentado, devendo prevalecer sobre outras normas, de caráter genérico, como o artigo 472, § 2º, da CLT, cuja aplicabilidade restringe-se aos períodos de afastamento não resultantes de acidente de trabalho. De se notar, entretanto, que a estabilidade acidentária é compatível com o contrato a termo somente quando este for celebrado a título de experiência, porquanto, neste caso, presente o ânimo de continuidade da relação de emprego.
Conquanto não se possa antecipar se a experiência será exitosa ou não, o incidente ocorrido no curso desse contrato a termo frustra totalmente a possibilidade de permanência do trabalhador no emprego após o período de experiência.
Verifica-se, pois, que atualmente o entendimento majoritário dos Tribunais do Trabalho é no sentido de que o contrato de experiência é incompatível com qualquer tipo de estabilidade.
Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto ( Advogada sócia do escritório Granadeiro Guimarães Advogados ), 04.08.2008
O Dano Moral nas relações de trabalho
O DANO MORAL
Para dar início a esta matéria, necessário se faz uma breve conceituação acerca do Dano Moral. Este é um dos temas mais polêmicos do Ordenamento Jurídico Brasileiro, dada a sua complexidade e resistência imposta por parte dos operadores do direito, que formam correntes divergentes em relação à matéria.
Grandes dúvidas surgiram a respeito, até mesmo com o advento da Constituição Federal, doutrinadores e judiciário caminhavam em direções opostas, sendo que para alguns doutrinadores pátrios a admissibilidade do dano moral está consumada e, para outros, tal hipótese não era admitida. Da mesma forma ocorria com o poder judiciário, pois em alguns tribunais o dano moral era reconhecido, enquanto em outros, ignorado.
Embora existam posições doutrinárias contrárias à reparação, a maior parte dos doutrinadores reconhecem a legitimidade do dano moral ou extrapatrimonial, como também defendem a tese de sua reparabilidade, desde que oriundo de um ato ilícito.
Uma das principais funções das normas laborais está em assegurar o direito à dignidade das partes envolvidas na tão difícil relação, empregado/empregador. Assim, nas condições privadas, na maioria das vezes, existe um jogo de valores econômicos e, como exceção, podem ser afetados bens pessoais dos contratantes, de forma indireta, fazendo com que os trabalhadores arrisquem seus bens pessoais.
O trabalhador tem o dever de cumprir pessoalmente a principal prestação ao seu cargo, incorporando-se a uma organização, tendo por obrigação realizar suas tarefas em lugares e condições determinadas, submetendo-se às faculdades de direção e disciplina, reconhecidas por Lei ao empregador. Pode-se dizer, que os atores destes incidentes jurídicos, na maioria das vezes, são os empregados (pessoas físicas que prestam serviços de natureza não eventual ao empregador, sob dependência deste, mediante salário, de acordo com o artigo 3º da CLT) e o empregador, representando a empresa, a qual assume os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal dos serviços, também nos termos do art. 2º da CLT.
A responsabilidade civil estabelece as diretrizes relacionadas à obrigação de reparar danos causados à outra pessoa, em decorrência de um ato ilícito, representativo de um dever geral de conduta ou por descumprimento de uma obrigação contratual. Neste sentido, há dano moral, quando um indivíduo expõe outro a uma situação vexatória e de desequilíbrio, tanto psíquico, quanto mental.
Siqueira Neto (1996:117), reconhece que muitos empregadores utilizam-se de práticas abusivas, possuindo excessivos poderes sobre os trabalhadores, na relação do dia a dia. Vejamos então:
“... esse poder, contudo, muitas vezes é exercido com inegável autoritarismo e na mais absoluta unilateralidade. Ao contrário dos países desenvolvidos, o Brasil ainda possui um sistema de relações de trabalho bastante favorável aos desmandos patronais. Assim, não raro situações que o empregador, ao invés de resolver um conflito por meio do diálogo, utiliza-se das prerrogativas que a legislação trabalhista lhe confere e passa a perseguir discretamente o seu desafeto. É dessa forma que surgem as transferências desnecessárias e abusivas, exclusivamente motivadas no sentido de importunar o trabalhador, transferindo nessas circunstâncias, onde inegavelmente o trabalhador fica exposto à toda sorte de humilhações e desagrados, entendemos cabível a reparação por danos morais”
Para dar início a esta matéria, necessário se faz uma breve conceituação acerca do Dano Moral. Este é um dos temas mais polêmicos do Ordenamento Jurídico Brasileiro, dada a sua complexidade e resistência imposta por parte dos operadores do direito, que formam correntes divergentes em relação à matéria.
Grandes dúvidas surgiram a respeito, até mesmo com o advento da Constituição Federal, doutrinadores e judiciário caminhavam em direções opostas, sendo que para alguns doutrinadores pátrios a admissibilidade do dano moral está consumada e, para outros, tal hipótese não era admitida. Da mesma forma ocorria com o poder judiciário, pois em alguns tribunais o dano moral era reconhecido, enquanto em outros, ignorado.
Embora existam posições doutrinárias contrárias à reparação, a maior parte dos doutrinadores reconhecem a legitimidade do dano moral ou extrapatrimonial, como também defendem a tese de sua reparabilidade, desde que oriundo de um ato ilícito.
Uma das principais funções das normas laborais está em assegurar o direito à dignidade das partes envolvidas na tão difícil relação, empregado/empregador. Assim, nas condições privadas, na maioria das vezes, existe um jogo de valores econômicos e, como exceção, podem ser afetados bens pessoais dos contratantes, de forma indireta, fazendo com que os trabalhadores arrisquem seus bens pessoais.
O trabalhador tem o dever de cumprir pessoalmente a principal prestação ao seu cargo, incorporando-se a uma organização, tendo por obrigação realizar suas tarefas em lugares e condições determinadas, submetendo-se às faculdades de direção e disciplina, reconhecidas por Lei ao empregador. Pode-se dizer, que os atores destes incidentes jurídicos, na maioria das vezes, são os empregados (pessoas físicas que prestam serviços de natureza não eventual ao empregador, sob dependência deste, mediante salário, de acordo com o artigo 3º da CLT) e o empregador, representando a empresa, a qual assume os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal dos serviços, também nos termos do art. 2º da CLT.
A responsabilidade civil estabelece as diretrizes relacionadas à obrigação de reparar danos causados à outra pessoa, em decorrência de um ato ilícito, representativo de um dever geral de conduta ou por descumprimento de uma obrigação contratual. Neste sentido, há dano moral, quando um indivíduo expõe outro a uma situação vexatória e de desequilíbrio, tanto psíquico, quanto mental.
Siqueira Neto (1996:117), reconhece que muitos empregadores utilizam-se de práticas abusivas, possuindo excessivos poderes sobre os trabalhadores, na relação do dia a dia. Vejamos então:
“... esse poder, contudo, muitas vezes é exercido com inegável autoritarismo e na mais absoluta unilateralidade. Ao contrário dos países desenvolvidos, o Brasil ainda possui um sistema de relações de trabalho bastante favorável aos desmandos patronais. Assim, não raro situações que o empregador, ao invés de resolver um conflito por meio do diálogo, utiliza-se das prerrogativas que a legislação trabalhista lhe confere e passa a perseguir discretamente o seu desafeto. É dessa forma que surgem as transferências desnecessárias e abusivas, exclusivamente motivadas no sentido de importunar o trabalhador, transferindo nessas circunstâncias, onde inegavelmente o trabalhador fica exposto à toda sorte de humilhações e desagrados, entendemos cabível a reparação por danos morais”
Portanto, pode-se concluir que, o trabalhador é realmente a parte mais fraca na relação de emprego, sendo por isso, submetido, em muitos casos, a suportar determinadas ordens, que além de lhe magoar, denigre sua imagem perante seus colegas de trabalho.
HIPÓTESES EM QUE SE PODE CONFIGURAR A OCORRÊNCIA DE DANO MORAL TRABALHISTA
Com relação a constituição sistemática da relação de trabalho, entende-se que esta pode ser dividida em 3 fases distintas: Fase Pré Contratual, Fase da Execução do Contrato e Fase Rescisória ou Pós Contratual.
FASE PRÉ-CONTRATUAL
ATOS DISCRIMINATÓRIOS
EXIGÊNCIA DE EXAMES OU TESTES NÃO PREVISTOS NA LEGISLAÇÃO
FASE DE EXECUÇÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
REBAIXAMENTO FUNCIONAL
ASSÉDIO SEXUAL
REVISTAS PESSOAIS
APLICAÇÃO DE PENALIDADES DISCIPLINARES EXCESSIVAS E ILEGAIS
FASE DA EXTINÇÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
FORNECIMENTO DE INFORMAÇÕES DESABONADORAS
ANOTAÇÃO DO MOTIVO DA DISPENSA NA CTPS
COMUNICAÇÃO DE ABANDONO DE EMPREGO EM ÓRGÃO DE IMPRENSA
CUMPRIMENTO DE AVISO PRÉVIO EM CASA
DA PRESCRIÇÃO
O prazo prescricional para o empregador ajuizar ação trabalhista, consoante prescreve o art. 7º, inciso XXXIX, alínea “a”, da Constituição Federal, é de 2 anos. Assim, trata-se de prazo prescicional para que o ajuizamento da ação, que não se confunde com prazo dos créditos trabalhistas, pois este é de 05 anos retroativos, a contar da extinção da relação de trabalho.
Para aqueles que entendem tratar-se o dano moral ocorrido na relação de trabalho um crédito trabalhista, a resposta seria peremptoriamente o prazo de 02 anos. Porém a resposta mais justa seria o prazo de 20 anos, por ser o prazo prescricional de índole de direito material e não processual e, também, pelo fato do art. 8º da CLT, estatuir que: “o direito comum será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em que não for incompatível com os princípios fundamentais deste”, então, nada mais óbvio que seja aplicado a prescrição prevista no Código Civil, uma vez que o dano moral é previsto no Direito Civil, não sendo por conseguinte, inalienável, intransmissível, irrenunciável e imprescritível.
Se for analisado de modo diferente, será negado o princípio da norma mais favorável ao empregado, a qual visa nortear a aplicação do Direito do Trabalho.
domingo, 3 de agosto de 2008
A Convenção 158 da OIT e a Lei 11.644
Como profissional de Recursos Humanos não poderia deixar de comentar estas duas medidas adotadas pelo poder público. Ambas possuem cunho exclusivamente político, posto que não vão gerar nenhum benefício prático adicional aos trabalhadores, que já possuem plenas garantias diante da norma trabalhista consolidada e da própria Constituição Federal.
Façamos uma breve retrospectiva. Há alguns anos atrás a sociedade brasileira viveu um período de pouquíssimas oportunidades de trabalho, com elevados índices de desemprego e pobreza. Com a gradual chegada de empresas multinacionais, este quadro foi pouco a pouco se revertendo, com a oferta crescente de novos postos de trabalho. Entretanto, um novo modelo de gestão surgia no Brasil, e a baixa qualificação de nossa mão de obra começou a ficar evidente, sobretudo para nós profissionais que atuávamos nas áreas de Recrutamento e Seleção.
Com efeito, o desenvolvimento de nossas Universidades e Instituições de Ensino Privadas elevou o nível de nossos executivos e profissionais de nível superior, mas o baixo nível do ensino público (que representa a grande maioria da origem da mão de obra brasileira), este se vê de mal a pior, basta consultar os dados estatísticos disponíveis.
Hoje, a edição da Lei 11.644 tenta atribuir valores iguais a profissionais diferentes, ignorando a experiência profissional como fator determinante para a perfeição técnica com a qual determinado trabalho é executado. Coloca também a experiência profissional em um patamar abaixo no aceitável, como se ela não fosse fator preponderante na segurança com que determinado trabalho é feito. Percebam que estamos falando dos dois pilares de sustentação da atividade laboral: Perfeição Técnica e Segurança.
Pior, a edição da Lei 11.644 colide até mesmo com o teor da Lei de Licitações (8.666) em sua seção IV, dos Serviços Técnicos Profissionais Especializados, que fomenta a contratação de profissionais treinados, aperfeiçoados e especializados... Como se fosse possível ter um profissional treinado, aperfeiçoado e especializado em apenas seis meses. Isso demonstra, além da falta de visão sistêmica do complexo legal, a ignorância do legislador sobre a vasta gama de profissionais atuantes no Brasil, alguns deles levando até mesmo dois anos para atingir um nível mínimo de qualificação.
O mesmo ocorre com a nova tentativa de ratificação da Convenção 158 da OIT que impede as empresas de desligar determinado funcionário sem justa causa. Analisemos sobre o prisma contratual do equilíbrio de direitos e deveres: Inexiste mecanismo que obrigue o funcionário a permanecer em determinada empresa, independentemente de haver ou não justificativa para isso. Funcionários simplesmente entram e saem das empresas por ato discricionário seu, sem que haja a necessidade de algum julgamento para dar validade ao seu ato. Porque limitar as empresas neste sentido?
Sabemos que não será através da edição de um instrumento legal restritivo que o nível de empregos no Brasil aumentará. Mais uma vez o que vejo é o repasse, à iniciativa privada, da responsabilidade pela ineficácia dos programas públicos, no caso, ensino básico e fundamental e qualificação profissional. Estas medidas obrigam as empresas a aceitarem profissionais mal qualificados e sem experiência (em cargos que tecnicamente exijam uma experiência mínima de seu ocupante) e manterem em seus quadros aqueles que não atendem a um padrão mínimo de desempenho, desenvolvimento e comportamento.
Minhas perspectivas para este cenário são:
1) Aumento vertiginoso no número de Ações Trabalhistas, que hoje já são insuportáveis ao Judiciário e causam um prejuízo ao país, empresas e à sociedade de cerca de 8 Bilhões de Reais/ano. Há uma matéria minha no site que detalha esta situação.
2) Necessidade de contratação de escritórios de advocacia especializados na proteção dos direitos das empresas visando à manutenção do equilíbrio entre direitos e deveres das partes pactuantes nos novos Contratos de Trabalho.
3) Surgimento de processos de demissões, como uma estratégia de “limpar” as empresas dos maus funcionários antes da ratificação da Convenção 158 da OIT.
4) Aumento substancial de aplicações das sanções administrativas previstas na CLT em seu art. 482, a fim de dar consistência legal a um possível processo de Desligamento por Justa Causa.
5) Sistemas cada vez mais rigorosos de Avaliação de Desempenho, de forma deixar inequívoca a baixa produtividade do funcionário quando ocorrer.
6) Desestímulo à participação das CIPAs das empresas posto que um dos pontos que atraem os funcionários à vaga de Cipeiro é a Estabilidade Provisória.
7) Crescimento sensível nos índices de Terceirização (Outsorcing) e Contratos Temporários de Trabalho.
8) Aumento de desligamentos durante os Contratos de Experiência.
9) Baixo estímulo às multinacionais em investir no Brasil dadas as condições legais trabalhistas extremamente desfavoráveis.
Concluindo, com a equivocada ratificação da Convenção 158 da OIT, e a permanência da Lei 11.644 em vigor, teremos estabelecido no Mercado de Trabalho um perigoso jogo de xadrez, onde a estratégia mais refinada vencerá a contenda. A relação de emprego poderá se transformar em uma perigosa disputa – não por conta de seus participantes (empregado e empregador), mas por conta de interesses políticos, que dicotomicamente, em nome da democracia, engessam progressivamente a relação de emprego com a edição de normas invasivas e pouco democráticas.
Marcus Ponce
Façamos uma breve retrospectiva. Há alguns anos atrás a sociedade brasileira viveu um período de pouquíssimas oportunidades de trabalho, com elevados índices de desemprego e pobreza. Com a gradual chegada de empresas multinacionais, este quadro foi pouco a pouco se revertendo, com a oferta crescente de novos postos de trabalho. Entretanto, um novo modelo de gestão surgia no Brasil, e a baixa qualificação de nossa mão de obra começou a ficar evidente, sobretudo para nós profissionais que atuávamos nas áreas de Recrutamento e Seleção.
Com efeito, o desenvolvimento de nossas Universidades e Instituições de Ensino Privadas elevou o nível de nossos executivos e profissionais de nível superior, mas o baixo nível do ensino público (que representa a grande maioria da origem da mão de obra brasileira), este se vê de mal a pior, basta consultar os dados estatísticos disponíveis.
Hoje, a edição da Lei 11.644 tenta atribuir valores iguais a profissionais diferentes, ignorando a experiência profissional como fator determinante para a perfeição técnica com a qual determinado trabalho é executado. Coloca também a experiência profissional em um patamar abaixo no aceitável, como se ela não fosse fator preponderante na segurança com que determinado trabalho é feito. Percebam que estamos falando dos dois pilares de sustentação da atividade laboral: Perfeição Técnica e Segurança.
Pior, a edição da Lei 11.644 colide até mesmo com o teor da Lei de Licitações (8.666) em sua seção IV, dos Serviços Técnicos Profissionais Especializados, que fomenta a contratação de profissionais treinados, aperfeiçoados e especializados... Como se fosse possível ter um profissional treinado, aperfeiçoado e especializado em apenas seis meses. Isso demonstra, além da falta de visão sistêmica do complexo legal, a ignorância do legislador sobre a vasta gama de profissionais atuantes no Brasil, alguns deles levando até mesmo dois anos para atingir um nível mínimo de qualificação.
O mesmo ocorre com a nova tentativa de ratificação da Convenção 158 da OIT que impede as empresas de desligar determinado funcionário sem justa causa. Analisemos sobre o prisma contratual do equilíbrio de direitos e deveres: Inexiste mecanismo que obrigue o funcionário a permanecer em determinada empresa, independentemente de haver ou não justificativa para isso. Funcionários simplesmente entram e saem das empresas por ato discricionário seu, sem que haja a necessidade de algum julgamento para dar validade ao seu ato. Porque limitar as empresas neste sentido?
Sabemos que não será através da edição de um instrumento legal restritivo que o nível de empregos no Brasil aumentará. Mais uma vez o que vejo é o repasse, à iniciativa privada, da responsabilidade pela ineficácia dos programas públicos, no caso, ensino básico e fundamental e qualificação profissional. Estas medidas obrigam as empresas a aceitarem profissionais mal qualificados e sem experiência (em cargos que tecnicamente exijam uma experiência mínima de seu ocupante) e manterem em seus quadros aqueles que não atendem a um padrão mínimo de desempenho, desenvolvimento e comportamento.
Minhas perspectivas para este cenário são:
1) Aumento vertiginoso no número de Ações Trabalhistas, que hoje já são insuportáveis ao Judiciário e causam um prejuízo ao país, empresas e à sociedade de cerca de 8 Bilhões de Reais/ano. Há uma matéria minha no site que detalha esta situação.
2) Necessidade de contratação de escritórios de advocacia especializados na proteção dos direitos das empresas visando à manutenção do equilíbrio entre direitos e deveres das partes pactuantes nos novos Contratos de Trabalho.
3) Surgimento de processos de demissões, como uma estratégia de “limpar” as empresas dos maus funcionários antes da ratificação da Convenção 158 da OIT.
4) Aumento substancial de aplicações das sanções administrativas previstas na CLT em seu art. 482, a fim de dar consistência legal a um possível processo de Desligamento por Justa Causa.
5) Sistemas cada vez mais rigorosos de Avaliação de Desempenho, de forma deixar inequívoca a baixa produtividade do funcionário quando ocorrer.
6) Desestímulo à participação das CIPAs das empresas posto que um dos pontos que atraem os funcionários à vaga de Cipeiro é a Estabilidade Provisória.
7) Crescimento sensível nos índices de Terceirização (Outsorcing) e Contratos Temporários de Trabalho.
8) Aumento de desligamentos durante os Contratos de Experiência.
9) Baixo estímulo às multinacionais em investir no Brasil dadas as condições legais trabalhistas extremamente desfavoráveis.
Concluindo, com a equivocada ratificação da Convenção 158 da OIT, e a permanência da Lei 11.644 em vigor, teremos estabelecido no Mercado de Trabalho um perigoso jogo de xadrez, onde a estratégia mais refinada vencerá a contenda. A relação de emprego poderá se transformar em uma perigosa disputa – não por conta de seus participantes (empregado e empregador), mas por conta de interesses políticos, que dicotomicamente, em nome da democracia, engessam progressivamente a relação de emprego com a edição de normas invasivas e pouco democráticas.
Marcus Ponce
O CONSTRUTOR DE PONTES - Texto para trabalhar conceitos de Mentoring e Coaching nas empresas
O CONSTRUTOR DE PONTES
Um velho solitário, seguindo pela estrada,
chegou naquela noite fria e desolada,
a um precipício, vasto, profundo e imenso,
pelo qual fluia um rio furioso e denso.
À luz do crepúsculo então, o velho o atravessou.
O denso fluxo da torrente não o intimidou!
Mas teve, ao chegar ao outro lado, uma certeza:
Construir uma PONTE sobre tal profundeza.
“Velho”, disse um peregrino que passava por ali,
“É desperdício o esforço de aqui construir.
Tua jornada finda, quando finda o dia,
e nunca mais voltarás a esta cercania.
Já cruzaste o abismo – qual é o caso...
...de construir uma PONTE em pleno ocaso?”
Operoso, o velho disse, erguendo a fronte:
“Bom amigo, a razão de construir a PONTE,
é que depois de minha travessia triunfante,
há de seguir-me um JOVEM confiante.
E o abismo que admirei, com maravilha,
pode revelar-se a ele uma armadilha.
Mas é importante que atravesse o precipício!
Bom amigo - é por ele que faço o sacrifício!”
Will Allen Dromgoole
Adaptação de Marcus Ponce
Um velho solitário, seguindo pela estrada,
chegou naquela noite fria e desolada,
a um precipício, vasto, profundo e imenso,
pelo qual fluia um rio furioso e denso.
À luz do crepúsculo então, o velho o atravessou.
O denso fluxo da torrente não o intimidou!
Mas teve, ao chegar ao outro lado, uma certeza:
Construir uma PONTE sobre tal profundeza.
“Velho”, disse um peregrino que passava por ali,
“É desperdício o esforço de aqui construir.
Tua jornada finda, quando finda o dia,
e nunca mais voltarás a esta cercania.
Já cruzaste o abismo – qual é o caso...
...de construir uma PONTE em pleno ocaso?”
Operoso, o velho disse, erguendo a fronte:
“Bom amigo, a razão de construir a PONTE,
é que depois de minha travessia triunfante,
há de seguir-me um JOVEM confiante.
E o abismo que admirei, com maravilha,
pode revelar-se a ele uma armadilha.
Mas é importante que atravesse o precipício!
Bom amigo - é por ele que faço o sacrifício!”
Will Allen Dromgoole
Adaptação de Marcus Ponce
Legislação Trabalhista para Expatriados - EXTRATO
Trata-se de material desenvolvido no idioma inglês, objetivando fornecer aos funcionários internacionais (expatriados) em Cargos de Gestão nas empresas multinacionais, um maior conhecimento acerca dos conceitos e princípios envolvidos na Legislação Trabalhista Brasileira. Como o título da matéria sugere, trata-se de um extrato apenas.
Abaixo você poderá ver os tópicos que foram desenvolvidos neste extrato:
1. SOURCES OF EMPLOYMENT LAW
2. PRINCIPAL INSTITUTIONS
3. ROLE OF THE NATIONAL COURTS
4. EMPLOYMENT STATUS AND CATEGORIES OF WORKER
4.1 Contract of employment or contract for services?
4.2 Legal consequences of the distinction
5. CONTRACT
6. TERMS AND CONDITIONS
6.1 Mandatory express terms
6.2 Other typical contractual terms
7. EMPLOYEE REPRESENTATION
7.1 Trade unions
7.2 Employee representation in the companies
7.3 Co-administration
8. INFORMATION AND CONSULTATION
8.1 Internal Commission for Prevention of Accidents
8.2 Profit sharing
8.3 Collective bargaining arrangements
8.4 Offsetting of working hours – bank hour system
9. EQUAL OPPORTUNITIES
9.1 Discrimination
9.2 Disability discrimination
9.3 Equal pay
9.4 Employees’ union discrimination
9.5 Maternity leave
9.6 Paternity leave
9.7 Adoption leave
10. DISCIPLINE AND TERMINATION
10.1 Disciplinary procedures
10.2 Termination by employer
10.3 Termination by employee
11. COLLECTIVE DISMISSALS
12. FORTHCOMING LEGISLATION
13. USEFUL REFERENCES
NOTA: Para obter na íntegra este trabalho, basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.
Abaixo você poderá ver os tópicos que foram desenvolvidos neste extrato:
1. SOURCES OF EMPLOYMENT LAW
2. PRINCIPAL INSTITUTIONS
3. ROLE OF THE NATIONAL COURTS
4. EMPLOYMENT STATUS AND CATEGORIES OF WORKER
4.1 Contract of employment or contract for services?
4.2 Legal consequences of the distinction
5. CONTRACT
6. TERMS AND CONDITIONS
6.1 Mandatory express terms
6.2 Other typical contractual terms
7. EMPLOYEE REPRESENTATION
7.1 Trade unions
7.2 Employee representation in the companies
7.3 Co-administration
8. INFORMATION AND CONSULTATION
8.1 Internal Commission for Prevention of Accidents
8.2 Profit sharing
8.3 Collective bargaining arrangements
8.4 Offsetting of working hours – bank hour system
9. EQUAL OPPORTUNITIES
9.1 Discrimination
9.2 Disability discrimination
9.3 Equal pay
9.4 Employees’ union discrimination
9.5 Maternity leave
9.6 Paternity leave
9.7 Adoption leave
10. DISCIPLINE AND TERMINATION
10.1 Disciplinary procedures
10.2 Termination by employer
10.3 Termination by employee
11. COLLECTIVE DISMISSALS
12. FORTHCOMING LEGISLATION
13. USEFUL REFERENCES
NOTA: Para obter na íntegra este trabalho, basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.
sábado, 2 de agosto de 2008
A Dinâmica da Justiça do Trabalho – Dados estatísticos que retratam como as empresas estão gerenciando seus Recursos Humanos.
Muito se tem discutido acerca dos novos conceitos em termos de Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Gestão por Competências, Remuneração Estratégica e por Competências, Planos de Cargos e Salários, Planos de Sucessão, Benefícios Flexíveis, E-Learning, etc... Entretanto, os dados estatísticos apresentados pela Justiça do Trabalho sugerem que as estratégias adotadas em algumas Organizações ainda carece de elementos básicos, aparentemente não considerados na gestão cotidiana de nossos talentos humanos.
Então vamos a eles.
Só no ano de 2007, cerca de 2.560.000 novos processos trabalhistas foram autuados na Justiça do Trabalho. Foram julgados 2.550.000 e passados 1.400.000 para 2008 (considerando que houve um resíduo de 1.390.000 processos não julgados que foram passados de 2006 para 2007).
Em 2006, 21,3% de todas as Ações Trabalhistas foram originadas na Indústria, 15% no setor de Prestação de Serviços, 13,8% no Comércio e os 48,9% nos outros setores da economia.
As Ações Trabalhistas resultaram em pagamentos de indenizações aos reclamantes no valor de R$ 8.215.000.000,00 (OITO BILHÕES E DUZENTOS E QUINZE MILHÕES DE REAIS) só no ano de 2006!!!. Os dados referentes ao ano de 2007 ainda não estão disponíveis, mas certamente surpreenderão quando divulgados.
Cada magistrado da Justiça do Trabalho recebeu 923 novos processos em 2006, perfazendo uma média de 3,8 novos processos a cada dia de efetivo trabalho de um Juiz. Isso gera, por conseqüência, um congestionamento médio de 51,92% em todos os processos na Justiça do Trabalho. Se considerarmos que um Juiz tem de ler e estudar cada processo, ouvir as partes e as testemunhas envolvidas, facilmente pode-se verificar que a carga de trabalho do magistrado, além de extremamente elevada, torna impossível a solução dos casos dentro de um espaço de tempo aceitável.
Recorribilidade: À Instância Superior – No TST a taxa de recorribilidade está em 11%, ao passo que nos TRT’s esta taxa é de 37%. Dentro das próprias instâncias estas taxas são de 24% e 23% respectivamente.
As despesas da Justiça do Trabalho para cada habitante do País, em média, passaram de R$ 32,07 em 2004 para R$ 42,55 em 2006, ou seja, um acréscimo expressivo de mais de 30%!
Estes números nos sugerem algumas reflexões sobre...
Condução dos Processos de Desligamentos
Capacitação dos Líderes da Organização
Desenvolvimento de ferramentas de Comunicação Interna
Processos de Remuneração Estratégica e Folha de Pagamentos
Um RH com um conhecimento consistente sobre Legislação Trabalhista Brasileira
Suporte Jurídico (Assessoria em Direito Trabalhista Preventivo)
Certamente temos muito a realizar. Devemos manter nosso foco nos mais modernos processos de Gestão Estratégica de Recursos Humanos – quanto a isto não resta a menor dúvida - mas é muito importante que interpretemos e consideremos os dados fornecidos pela Justiça do Trabalho e, principalmente, tomemos ações efetivas em relação a eles. Não podemos aceitar passivamente as avantajadas cifras financeiras envolvidas nas numerosas indenizações trabalhistas, o que vem ocorrendo já há alguns anos.
Estes indicadores, em última análise, refletem uma grande insatisfação de nossos funcionários – insatisfação esta que não se expressa durante a vigência do Contrato de Trabalho, mas que se manifesta de forma inesperada após o término do mesmo.
A atuação estratégica da equipe de Recursos Humanos, uma forte parceria com advogados especializados e o suporte efetivo da alta gestão das empresas são fundamentais para que este quadro seja sensivelmente reduzido.
Se o profissional de RH busca alcançar resultados tangíveis para sua atividade, mudar este cenário é um grande desafio.
Mensurável.
Necessário.
Fonte: www.tst.gov.br
Então vamos a eles.
Só no ano de 2007, cerca de 2.560.000 novos processos trabalhistas foram autuados na Justiça do Trabalho. Foram julgados 2.550.000 e passados 1.400.000 para 2008 (considerando que houve um resíduo de 1.390.000 processos não julgados que foram passados de 2006 para 2007).
Em 2006, 21,3% de todas as Ações Trabalhistas foram originadas na Indústria, 15% no setor de Prestação de Serviços, 13,8% no Comércio e os 48,9% nos outros setores da economia.
As Ações Trabalhistas resultaram em pagamentos de indenizações aos reclamantes no valor de R$ 8.215.000.000,00 (OITO BILHÕES E DUZENTOS E QUINZE MILHÕES DE REAIS) só no ano de 2006!!!. Os dados referentes ao ano de 2007 ainda não estão disponíveis, mas certamente surpreenderão quando divulgados.
Cada magistrado da Justiça do Trabalho recebeu 923 novos processos em 2006, perfazendo uma média de 3,8 novos processos a cada dia de efetivo trabalho de um Juiz. Isso gera, por conseqüência, um congestionamento médio de 51,92% em todos os processos na Justiça do Trabalho. Se considerarmos que um Juiz tem de ler e estudar cada processo, ouvir as partes e as testemunhas envolvidas, facilmente pode-se verificar que a carga de trabalho do magistrado, além de extremamente elevada, torna impossível a solução dos casos dentro de um espaço de tempo aceitável.
Recorribilidade: À Instância Superior – No TST a taxa de recorribilidade está em 11%, ao passo que nos TRT’s esta taxa é de 37%. Dentro das próprias instâncias estas taxas são de 24% e 23% respectivamente.
As despesas da Justiça do Trabalho para cada habitante do País, em média, passaram de R$ 32,07 em 2004 para R$ 42,55 em 2006, ou seja, um acréscimo expressivo de mais de 30%!
Estes números nos sugerem algumas reflexões sobre...
Condução dos Processos de Desligamentos
Capacitação dos Líderes da Organização
Desenvolvimento de ferramentas de Comunicação Interna
Processos de Remuneração Estratégica e Folha de Pagamentos
Um RH com um conhecimento consistente sobre Legislação Trabalhista Brasileira
Suporte Jurídico (Assessoria em Direito Trabalhista Preventivo)
Certamente temos muito a realizar. Devemos manter nosso foco nos mais modernos processos de Gestão Estratégica de Recursos Humanos – quanto a isto não resta a menor dúvida - mas é muito importante que interpretemos e consideremos os dados fornecidos pela Justiça do Trabalho e, principalmente, tomemos ações efetivas em relação a eles. Não podemos aceitar passivamente as avantajadas cifras financeiras envolvidas nas numerosas indenizações trabalhistas, o que vem ocorrendo já há alguns anos.
Estes indicadores, em última análise, refletem uma grande insatisfação de nossos funcionários – insatisfação esta que não se expressa durante a vigência do Contrato de Trabalho, mas que se manifesta de forma inesperada após o término do mesmo.
A atuação estratégica da equipe de Recursos Humanos, uma forte parceria com advogados especializados e o suporte efetivo da alta gestão das empresas são fundamentais para que este quadro seja sensivelmente reduzido.
Se o profissional de RH busca alcançar resultados tangíveis para sua atividade, mudar este cenário é um grande desafio.
Mensurável.
Necessário.
Fonte: www.tst.gov.br
por Marcus Ponce
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