As Melhores Empresas...

É farto nas bancas de jornais o número de revistas e encartes especiais que falam sobre “As Melhores Empresas...”. A exemplo de alguns livros cujos títulos se parecem com os de outros já editados, algumas das maiores e conceituadas revistas sobre Gestão de Pessoas e Finanças insistem em publicar, anualmente, edições similares sobre “as melhores empresas...” esquecendo que o leitor de hoje busca coisas novas e que, de fato, agregue valor.

Meu objetivo está longe de ser um crítico apenas – até mesmo porque é inquestionável a capacidade e profissionalismo das empresas que realizam as pesquisas para estas revistas (igualmente conceituadas). Na verdade busco compartilhar uma visão mais refinada acerca da metodologia adotada neste trabalho, sob o risco (e sério risco) de todo esse esforço cair no lugar comum, perdendo credibilidade junto ao leitor, cada vez mais crítico e exigente – o que infelizmente já acontece – transformando o que poderia ser uma valiosa ferramenta de Gestão de Carreira em uma simples leitura acidental.

Além do lugar comum e da pouca criatividade, é importante mencionar algumas contradições são expostas neste tipo de trabalho, sem uma explicação mais detalhada ao leitor, que muitas das vezes, inadvertido, nem as percebe.

Então passemos à uma análise mais minuciosa que o tema inspira.

Conceitualmente, uma empresa para ser considerada uma das melhores, independente da categoria em que for enquadrada (Melhores para se Trabalhar, Melhores em Gestão de Pessoas, Melhores do Ano, etc...) deve apresentar, de forma clara, alguns parâmetros que de fato justifiquem este título e dêem substância à pesquisa apresentada. São eles:
* Taxa Anual de Desligamentos por Iniciativa da Empresa (ou Involuntários);
* Taxa Anual de Desligamentos por Iniciativa do Colaborador (ou Voluntários);
* Motivos principais pelos quais os funcionários pedem seus desligamentos (verificar nas Entrevistas de Desligamentos);
* Número de Ações Trabalhistas em Curso (no momento da pesquisa – deverá ser estabelecido um índice percentual entre esse número e o número total de funcionários);
* Taxa Anual de Promoções (número de promovidos pelo número total de funcionários);
* Índice de Retenção ou Permanência na Empresa (média, em meses, do tempo em que os atuais funcionários estão na empresa); e
* Índice de aumento do Número Total de Funcionários nos últimos 12 meses.

Sem termos os índices acima mencionados ou sem darmos aos mesmos os pesos que merecem na tabulação final das pequisas, podemos nos deparar com inconsistências do tipo:
* Melhores Empresas em Gestão de Pessoas liderando rankings internos do TST e TRT em volume de Ações Trabalhistas;
* Melhores Empresas para se trabalhar exibindo Índices de Desligamentos por Inciativa da Empresa (ou Involuntários) superiores a 25%, cheagndo a absurdos 98%!!!
* Melhores Empresas apresentando índices de promoção de funcionários abaixo de 2% ao ano.
* Melhores Empresas com índice médio de retenção abaixo de 1,5 ano.

Cabem então as seguintes perguntas: - Você, leitor, considera uma boa empresa para trabalhar aquela...
* Que demite 33% de todos os seus funcionários a cada ano? (Um terço de toda sua força de trabalho)
* Em que 45% de todos os seus funcionário pedem demissão no mesmo ano? (Quase a metade da empresa pede demissão todos os anos)
* Onde a média de permanência de seus funcionários é de apenas 2 anos? (Em média, ninguém fica mais de dois anos na empresa)
* Onde a maioria dos funcionários que pedem desligamento da empresa o faz alegando terem sido tratados injustamente?
* Em que apenas 2% de todos os seus funcionários são promovidos no período de 1 ano?

Para exemplificar, e por motivos éticos não será citado o nome da empresa, em determinada edição deste ano, “uma das melhores...” também se destacou por ser uma das maiores empresas com ações trabalhistas junto ao TST e TRT’s...o que demonstra que algo vai mal na gestão de pessoas desta Organização.

Em que pese haver a realização de uma pesquisa prévia entre os funcionários, onde são apresentados elevados níveis de engajamento (respostas efetivas à pesquisa), todos nós sabemos, por motivos óbvios, que pode existir uma cerca tendência nestas respostas, daí a necessidade de avaliarmos parâmetros mais factuais e inquestionáveis.

Há algum tempo atrás, os headhunters e consultores especialistas em Gestão de Carreiras levavam este tipo de relatório aos seus clientes em Processsos de Outplacement para auxiliar na definição de “onde eu gostaria de trabalhar”. Hoje isso não mais acontece. Este tipo de relatório passou a ser uma grande (e lamentável) estratégia de marketing (por parte de algumas empresas), sendo que seu conteúdo pouco resiste a uma visão mais detalhada, perdendo com isso muito da credibilidade que possuía no passado.

Perde a pesquisa em termos de confiabilidade e todo o esforço dos profissionais nela envolvidos. Perdem os leitores, em igual proporção, na medida em que têm à disposição menos uma ferramenta para a gestão de suas carreiras.

Organizações de Alto Desempenho

O que é uma Organização de Alto Desempenho?
É aquela que busca incessantemente ser o Fornecedor Preferido, o Empregador Preferido e o Investimento Preferido.

O Fornecedor Preferido
O mundo mudou muito, de forma que o Cliente está no comando. Para manter seus Clientes, uma Organização não pode contentar-se em satisfazê-los, apenas é necessário superar suas expectativas, tornando-os fãs incondicionais. Quando uma empresa descuida de qualquer um de seus Clientes, ela deve estar certa de que outra já está buscando conquistar este Cliente.

O Empregador Preferido
Este deve encontrar maneiras de atrair e manter os melhores. Um bom salário já não é mais o único atrativo, mas também:
a) Valorização Profissional;
b) Bom ambiente de trabalho;
c) Possibilidade de Desenvolvimento de suas habilidades;
d) Oportunidade de Crescimento Interno;
e) Acreditar que fazem a diferença para a empresa.

Um funcionário insatisfeito tenderá a atende seus Clientes de forma insatisfatória. Todo funcionário que faz contato direto com os Clientes de uma empresa deve ter o mínimo de autonomia. “Tenho de falar com meu Chefe antes de decidir...” não convence mais ninguém.

O Investimento Preferido
Para que se sintam dispostas a investir, as pessoas precisam acreditar na viabilidade e no desempenho de longo prazo de uma Organização. É muito comum que Organizações pensem que a única forma de se tornarem financeiramente eficazes seja através de downsizings...este processo é extenuante para toda a corporação e já foi provado não ser a melhor forma de administrar custos. Tradicionalmente os Gerentes Financeiros têm relutado em compartilhar informações financeiras – outro erro fatal para Organizações que desejam ter alta performance. Compartilhar dados de performance financeira geram benefícios incalculáveis para as empresas.
Manter seus funcionários bem informados sobre dados de performance financeira das empresas causará grande surpresa aos Dirigentes ao ver como eles passarão a administrar melhor seus custos...

Mas existem seis requisitos fundamentais para que uma Organização possa ser considerada de Alto Desempenho. São eles:

Informação Compartilhada e Comunicação Aberta
Em Organizações de Alto Desempenho, as informações necessárias para tomar decisões bem fundamentadas estão sempre disponíveis às pessoas e são comunicadas abertamente. Compartilhar informações e facilitar a comunicação aberta desenvolve a confiança e encoraja as pessoas a agirem como se fossem donas da Organização. Informação é Poder. Quanto mais rapidamente disponível está a informação, mais as pessoas se sentem com poder e capazes de tomar decisões sólidas e em consonância com os objetivos da empresa. A comunicação aberta é a força vital da Organização. Encorajar o diálogo diminui o perigo de territorialidade e mantém a Organização forte, ágil, flexível e fluida.

Uma Visão Arrebatadora
Uma visão arrebatadora é a autêntica marca de uma Organização de Alto Desempenho. É a resposta para a pergunta: “Porque estamos aqui?”. Quando todos apóiam tal visão – incluindo propósito, visão de futuro e valores – cria-se uma Cultura deliberada e altamente focada que produz os resultados desejados para a empresa rumo ao sucesso. Nessas Organizações as pessoas são energizadas e entusiasmadas por tal visão, e estão dedicadas a ela. Podem descrever a visão, sentem-se profundamente comprometidas e vêem claramente seu papel no apoio a essa visão. Têm um sentido nobre de propósito que cria e concentra energia. Como resultado, seus valores pessoais estão alinhados aos da Organização. Todos estão em sintonia, caminhando na mesma direção.

Aprendizagem Contínua
Organizações de Alto Desempenho estão constantemente focadas na melhoria de suas capacidades através da aprendizagem de sistemas, do desenvolvimento de um Capital Intelectual e da disseminação da aprendizagem pot toda a empresa. Aprendizagem Organizacional é diferente de Aprendizagem Individual. Organizações de Alto Desempenho se envolvem em ambas. Todos estão constantemente empenhados em melhorar, tanto individualmente quanto como empresa.

Foco Incansável em Resultados
Organizações de Alto Desempenho entendem quem são seus Clientes e medem seus resultados de acordo com essa informação. Produzem resultados excepcionais, em parte, devido ao foco quase obsessivo nos resultados. Porém, o diferencial é a forma pela qual focam estes resultados: do ponto de vista do Cliente.

Sistemas Energizantes
Os sistemas, as estruturas, os processos e as práticas em Organizações de Alto Desempenho estão perfeitamente alinhados para apoiar a visão, a direção estratégica e os objetivos da empresa. Isso torna mais fácil para as pessoas executarem seus trabalhos. Energizar sistemas e estruturas fornece a plataforma para respostas rápidas a obstáculos e oportunidades. O teste definitivo para saber se os sistemas e as estruturas são energizantes é observar se estão ajudando as pessoas a desempenhar sua tarefas com mais facilidade ou as estão tornando mais difíceis.

Poder Compartilhado
Em Organizações de Alto Desempenho, o poder e as decisões são compartilhados e distribuídos, não ficam, portanto, restritos ao topo da hierarquia corporativa. A participação, a colaboração e o Trabalho em Equipe são a principal forma de vida na empresa. Quando as pessoas sentem que são respeitadas e valorizadas pelas contribuições que prestam, quando lhes é permitido tomar decisões que têm impacto nos negócios e quando elas têm acesso às informações para que possa tomar decisões acertadas, elas podem e irão agir como valiosos contribuintes para o propósito e visão da Organização. Passa a haver, portanto, um senso de poder pessoal e coletivo. O poder a autoridade centralizados são balanceados entre os líderes eleitos para tal. Note que toda autonomia deve possuir limites.

Por Marcus Ponce,
Baseado na obra de Ken Blanchard

Ausência de controle de horário de trabalho por vontade do empregador.

A obrigatoriedade do controle da jornada de trabalho dos empregados que laboram em estabelecimento com mais de dez empregados está prevista no artigo 74, § 2° da Consolidação das Leis Trabalhistas:
“§ 2º - Para os estabelecimentos de mais de dez trabalhadores será obrigatória a anotação da hora de entrada e de saída, em registro manual, mecânico ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho, devendo haver pré-assinalação do período de repouso”.

As exceções são previstas para hipóteses específicas:
1) empregados que exercem atividade externa incompatível com a fixação do horário de trabalho, devendo tal condição ser anotada na Carteira de Trabalho e Previdência Social e no registro de empregados; e
2) gerentes, assim considerados os que exercem cargo de gestão e recebedores de acréscimo salarial igual ou superior a 40% do salário do cargo efetivo. Equiparam-se aos gerentes, os diretores e os chefes de departamento ou filial, conforme artigo 62 da CLT.

Tais regras de exceção fundam-se no critério objetivo de que o trabalho não fiscalizado nem minimamente controlado é insuscetível de propiciar a aferição da real jornada trabalhada. Há que se atentar, outrossim, que as hipóteses são estritas, não comportando extensão ou analogia.

Da leitura do artigo 62 II, da CLT, verifica-se que não basta a prestação de serviços externos para que o trabalhador esteja desobrigado à marcação de ponto; é preciso que seja impossível o controle e a fiscalização da jornada de trabalho, por não ser possível conhecer o tempo realmente dedicado pelo empregado com exclusividade à empresa.

Da mesma forma, não basta simplesmente que o empregado ocupe cargos com as nomenclaturas indicadas na lei para que seja automaticamente enquadrado como exercente de cargo de confiança. É necessário que, no desempenho de suas funções, exerça parcela considerável do poder diretivo do empregador, como, por exemplo, possuir subordinados sob seu controle e fiscalização, poderes de admitir, advertir e demitir empregados, liberdade de entrar e sair do trabalho quando bem entender — isento de qualquer forma de controle de jornada —, delegação do comando superior da empresa para dirigir determinada área, poderes de representação, dentre outros fatores que, conjugados, possuem o condão de caracterizar o cargo de confiança.

Em se tratando de trabalhadores não enquadrados nas hipóteses excepcionais estritamente previstas em lei, o controle de entrada e saída, em registro manual, mecânico ou eletrônico, preconizado pelo artigo 74, § 2° da CLT, é de caráter obrigatório:

“Ausência de controle de horário por vontade do empregador. O controle de jornada de trabalho, nas empresas com mais de dez empregados, não é opcional, tratando-se de dever do empregador e de direito do trabalho”. (TRT 4ª R; RO 00442-2005-331-04-00-0, 6ª Turma, relator juiz Mário Chaves, DOERS 08-09-2006)

A ausência do controle de ponto poderá ensejar, em caso de fiscalização por parte do Ministério do Trabalho e Emprego, autuações e imposição de pagamento de multas administrativas, por infração ao artigo 74 da CLT, conforme se vê do seguinte julgado:

“Multa administrativa. Inexistência de controle de ponto. Competência da Justiça do Trabalho. EC 45/05. Pela nova redação do artigo 114 da Constituição Federal/88, dada pela EC 45/05, compete à Justiça do Trabalho processar e julgar as ações relativas às penalidades administrativas impostas aos empregadores pelos órgãos de fiscalização das relações de trabalho”. (TRT 3ª R; AP 00417-2005-108-03-00-8; 2ª Turma; relator juiz Anemar Pereira Amaral; DJMG 22-06-2005; p. 08)

A falta do controle de jornada pode ainda causar desdobramentos na esfera judicial trabalhista, em demandas que versem sobre o pagamento de horas extras. Isso porque, acerca do controle da jornada de trabalho, o Tribunal Superior do Trabalho mantém o seguinte entendimento, consubstanciado na Súmula 338, que versa sobre jornada de trabalho, registro e ônus da prova:
“1 — É ônus do empregador que conta com mais de dez empregados o registro da jornada de trabalho na forma do artigo 74, § 2º, da CLT. A não-apresentação injustificada dos controles de freqüência gera presunção relativa de veracidade da jornada de trabalho, a qual pode ser elidida por prova em contrário.
2 — A presunção de veracidade da jornada de trabalho, ainda que prevista em instrumento normativo, pode ser elidida por prova em contrário.
3 — Os cartões de ponto que demonstram horários de entrada e saída uniformes são inválidos como meio de prova, invertendo-se o ônus da prova, relativo às horas extras, que passa a ser do empregador, prevalecendo a jornada da inicial se dele não se desincumbir”.

Nesse passo, caso haja reclamação trabalhista e o empregado alegue jornada extraordinária, sem a respectiva remuneração, a empresa, não dispondo do controle de ponto, assumirá manifesta posição desvantajosa, já que terá contra si a presunção de que o horário alegado pelo trabalhador é verdadeiro, sendo que essa presunção pode ser elidida por prova em contrário, o que se constitui em tarefa um tanto quanto dificultosa, por depender de prova testemunhal:

“Embargos de declaração. Recurso de revista. Horas extras. Ônus da prova. Cartão de ponto. Inexistência. Decisão regional em que se manteve a condenação do reclamado ao pagamento de horas extras, sob o fundamento de que o descumprimento da exigência contida no artigo 74, § 2º, da CLT — obrigatoriedade de os estabelecimentos com mais de dez empregados possuírem controle de jornada de trabalho— importa na inversão do ônus da prova, transferindo-se ao reclamado o ônus de comprovar a jornada de trabalho do reclamante, razão porque deve ser proferido no julgamento do recurso de revista, em que se concluiu no sentido da contrariedade ao Enunciado 338 do Tribunal Superior do Trabalho. Afastamento da conclusão de conflito entre a decisão regional e o mencionado verbete sumular, em razão de neles se debater matérias diversas. Decisão embargada que se mantém, embora por fundamento diverso, em razão de se constatar ofensa ao artigo 818 da CLT. Embargos de declaração que se acolhem, a fim de se sanar omissão, sem alteração do decidido”. (TST; ED-RR- 492.450, 5ª Turma, relator ministro Gelson de Azevedo, DJU 05-03-2004)

A presunção a favor do empregado tem por finalidade evitar que o empregador que desrespeita a lei se beneficie da sua omissão. Daí porque é do empregador o encargo de provar a jornada efetivamente praticada pelo empregado, no caso de não manter controle de ponto.
Além disso, a empregadora poderá ser instada pelo Ministério Público do Trabalho a firmar TAC (Termo de Ajustamento de Conduta) a fim de cumprir a legislação trabalhista.
Se houver recusa por parte da empresa em firmar o TAC, o Ministério Público do Trabalho irá ajuizar ação civil pública para obrigá-la ao cumprimento da obrigação de implantar controle de ponto, sob pena de multa diária e pleitear indenização por danos morais coletivos em favor do FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador)

Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto ( Advogada sócia do escritório Granadeiro Guimarães Advogados ), 03.11.2008

DEMISSÃO POR JUSTA CAUSA - Saiba mais sobre o assunto.

É inegável o elevadíssimo volume despendido pelas empresas brasileiras com o pagamento de indenizações trabalhistas. No ano de 2006 este valor chegou a R$ 8 Bilhões aproximadamente. Mas qual a causa disso? A que se deve este fenômeno que não se repete, em intensidade, em nenhuma parte do mundo?

Primeiro devemos considerar o pouco profissionalismo com que as empresas encaram o desligamento de seus funcionários, posto que é neste momento que cerca de 90% de todas as ações trabalhistas se definem. É neste momento que o funcionário decide se vai ou não acionar a empresa na justiça trabalhista.

Em segundo lugar, vemos que a maioria das empresas teme demitir um funcionário por justa causa, isso porque cerca de 85% de todas as demissões por justa causa são revertidas nos tribunais para uma demissão sem justa causa, importando em sérios e adicionais custos para a empresa. É sobre este assunto em especial que esta matéria está focada.

Como combater este problema?

1. O Departamento de RH deve possuir um forte conhecimento acerca da legislação trabalhista brasileira a fim de orientar a alta gestão da empresa a lidar com as faltas graves cometidas pelos funcionários e suas consequências

2. O Departamento de RH deverá realizar palestras regulares de conscientização, aos líderes da empresa, objetivando possibilitar aos mesmos uma atuação preventiva quando o assunto envolver Riscos Trabalhistas

3. Deverá ser estabelecida uma forte parceria com um escritório de advocacia externo a fim de que todos os processos demissionais sejam analisados e todas as evidências constituídas no sentido de definir se o mesmo será sem justa causa ou por justa causa – neste caso, preparar estas evidências para serem peças fundamentais de defesa em uma possível ação trabalhista

Sérgio Pinto Martins, em seu “MANUAL DA JUSTA CAUSA” (Editora Atlas) nos dá a verdadeira dimensão da importância que o assunto requer. Não se trata este livro de um clamor para que as empresas desmesuradamente comecem a despedir seus funcionários por justa causa, mas sim um chamamento para a utilização de uma ferramenta legal no sentido de coibir faltas graves por parte de seus funcionários, faltas estas que contribuem decisivamente para a instalação de um ambiente de trabalho pouco positivo ao atingimento das metas organizacionais.

Demitir sem justa causa um funcionário que comete faltas graves sistematicamente, além de impor à empresa custos desnecessários, incentiva os demais a cometerem faltas para serem demitidos da mesma forma. Além disso, no caso dos funcionários detentores de estabilidades especiais – como os cipeiros e representantes sindicais – a estes fica a inequívoca mensagem de que se trata a estabilidade de proteção incondicional – sob a qual nenhuma ou pouca ação teria no caso do cometimento de uma falta grave...

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Diretor Estatutário de S.A. e o vínculo empregatício.

Existe uma grande discussão sobre a natureza jurídica do vínculo existente entre o diretor estatutário e a Sociedade Anônima.

O TST (Tribunal Superior do Trabalho) em 1988 editou a Súmula 269, onde recepcionou a tese da suspensão do contrato de trabalho, salvo a existência comprovada de subordinação jurídica inerente a relação de emprego. No entanto, vem crescendo o número de ações ajuizadas por ex-diretores requerendo o reconhecimento do vínculo empregatício, gerando várias decisões antagônicas sobre o tema.
Assim, diversas teses foram elaboradas, quais sejam: Extinção do contrato de trabalho; suspensão do contrato de trabalho; interrupção do contrato de trabalho e manutenção do contrato de trabalho.

A tese da extinção do contrato de trabalho baseia-se na incompatibilidade dos cargos, ou seja, ninguém poderá ser empregado e empregador ao mesmo tempo.

A tese da Suspensão do contrato de trabalho, recepcionada pelo TST, entende que a incompatibilidade de cargos não chega a provocar a extinção do contrato gerando na verdade a suspensão do contrato de trabalho, ou seja, com a destituição do cargo de diretor o contrato volta a fluir normalmente.

A de interrupção do contrato de trabalho, o trabalho fica interrompido, haja vista que o tempo de serviço será computado para todos os efeitos legais, de acordo com o artigo 499 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), que estabelece que o tempo de serviço em cargo de Diretoria é computado para todos os efeitos legais.Sendo certo que a interrupção do ponto de vista legal é mais vantajosa que a suspensão ou extinção do contrato de trabalho.
Assim, para os que defendem esses posicionamentos, o vínculo empregatício entre o diretor e a companhia seria de natureza estatutária e não submetidos às normas trabalhistas.

Já a quarta posição entende que não haverá alteração jurídica de empregado quando o mesmo for eleito a Diretor, não extinguindo os diretos trabalhistas. Sobressaindo a tese da manutenção do contrato de trabalho, posto que a subordinação inerente ao contrato de trabalho não acabaria, uma vez que estariam subordinados ao conselho de administração. Desta forma como existe divergência doutrinária e também jurisprudencial sobre o tema não se chega a uma conclusão precisa quanto ao vínculo empregatício do Diretor estatutário, que dependerá do caso em concreto.

Sendo assim, cabe aos acionistas das sociedades anônimas a busca da advocacia preventiva para melhor enquadrar as questões a fim de precaver e evitar eventuais litígios trabalhistas.

Fonte: Última Instância, por Samanta Brito Xavier, 15.10.2008

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO.

Todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados estão obrigados a elaborar e implementar o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores.

O PCMSO é parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo da saúde dos trabalhadores e deve, dentre outros, considerar as questões incidentes sobre o indivíduo e a coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clínico-epidemiológico na abordagem da relação entre sua saúde e o trabalho.

Compete ao empregador:
a) garantir a elaboração e efetiva implementação do PCMSO, bem como zelar pela sua eficácia;
b) custear sem ônus para o empregado todos os procedimentos relacionados ao PCMSO;
c) indicar, dentre os médicos dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) da empresa, um coordenador responsável pela execução do PCMSO;
d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter médico do trabalho, indicar médico do trabalho, empregado ou não da empresa, para coordenar o PCMSO;
e) inexistindo médico do trabalho na localidade, o empregador poderá contratar médico de outra especialidade para coordenar o PCMSO.

O PCMSO deve incluir, entre outros, a realização obrigatória dos exames médicos admissional, periódico, de retorno ao trabalho, de mudança de função e demissional.
Os exames compreendem avaliação clínica, abrangendo anamnese ocupacional e exame físico e mental, bem como exames complementares, realizados de acordo com os termos especificados na NR 7 e seus anexos.

Para cada exame médico realizado, o médico emitirá o Atestado de Saúde Ocupacional (ASO) em 2 vias. A 1ª via ficará arquivada no local de trabalho do trabalhador, inclusive frente de trabalho ou canteiro de obras, à disposição da fiscalização do trabalho. A 2ª via do ASO será obrigatoriamente entregue ao trabalhador, mediante recibo na 1ª via.

O ASO deverá conter, no mínimo:
a) nome completo do trabalhador, número de registro de sua identidade e sua função;
b) os riscos ocupacionais específicos existentes, ou a ausência deles, na atividade do empregado, conforme instruções técnicas expedidas pela Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho (SSST);
c) indicação dos procedimentos médicos a que foi submetido o trabalhador, incluindo os exames complementares e a data em que foram realizados;
d) o nome do médico coordenador, quando houver, com respectivo número de inscrição no Conselho Regional de Medicina (CRM);
e) definição de apto ou inapto para a função específica que o trabalhador vai exercer, exerce ou exerceu;
f) nome do médico encarregado do exame e endereço ou forma de contato;
g) data e assinatura do médico encarregado do exame e carimbo que contenha seu número de inscrição no CRM.

Fonte: IOB - Informações Objetivas, 06.10.2008

Lei nº 11.788: Nova lei do estagiário entra em vigor. Considerações.

Mudança já vale para todos os tipos de estágio existentes no país.

A Lei nº 11.788 de 25 de setembro de 2008, publicada nesta sexta-feira (26) no Diário Oficial da União, representa um grande passo para os estudantes brasileiros que fazem parte de programas de estágios. Ela estabelece os princípios que definem e classificam as relações de estágio, as responsabilidades das instituições de ensino, das partes que ofertam as vagas, dos direitos da pessoa contratada, além de questões no âmbito da fiscalização. Entre os principais pontos de mudança estão a definição da jornada de trabalho, assim como um quadro mais preciso da participação dos agentes de integração.

A partir de agora, fica revogada a lei anterior, nº. 6.494 de 1977, e as respectivas modificações feitas por meio de medidas provisórias. O novo texto da Lei do Estagiário substitui integralmente o anterior. "É uma nova Lei a regular os estágios e que representa mudanças bastante significativas e ao nosso ver positivas", afirmou Marcelo Campos, coordenador-geral do Grupo Móvel de fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego.
De acordo com o coordenador, a primeira grande mudança diz respeito a uma melhor conceituação do que é o estágio e quais as suas modalidades, seja ele obrigatório ou não, presentes logo nos parágrafos iniciais da lei (1º e 2º). "A lei anterior não conceituava com clareza o que era estágio, era uma lei bastante precária e superada.", afirma.
Marcelo aponta que outra questão a ser mencionada é referente ao artigo 3º do capítulo 1º, que explica que o estágio não cria vínculos empregatícios de qualquer natureza, quando são observados alguns requisitos, tais como celebração e termo de compromisso entre o educando, a parte concedente e a instituição de ensino.

Agentes - Campos frisou o fato de a nova lei estabelecer uma definição mais precisa da participação dos agentes de integração, como por exemplo o CIEE - Centro de Integração Empresa Escola. O texto informa que os agentes serão responsabilizados civilmente se indicarem estagiários para a realização de atividades não compatíveis com a grade curricular do seu curso, assim como aqueles matriculados em instituições para as quais não há previsão de estágio.

Escolas e universidades - A partir de agora, não apenas os agentes terão responsabilidades diante das pessoas contratadas. As instituições de ensino também deverão estar cientes com relação à participação de seus alunos e da maneira como o estágio é realizado. "O estágio é caracterizado lá no conceito como um ato educativo, fundamentalmente ele é de responsabilidade das escolas, então não será mais possível que um estudante seja colocado em uma empresa sem que a escola a qual esteja vinculado tenha responsabilidades, inclusive podendo sofrer encargos da lei por não acompanhar e monitorar os estagiários de forma adequada".

Empresas - Outros interessados que deverão ficar atentos às novas mudanças e ao monitoramento dos estágios são as empresas. De acordo com Marcelo Campos, um exemplo é o artigo 9º do capítulo 3º que estipula que os estabelecimentos que ofertarem vagas, sejam particulares ou órgãos públicos, deverão disponibilizar um funcionário para acompanhar o estagiário, monitorá-lo e aconselhá-lo, certificando-se de que a contratação ocorra de forma adequada. O nome da pessoa a ser designada deverá ser claramente indicado nos termos de compromisso.

Contratados - Um ponto forte da nova lei é o que estabelece os direitos e garantias que o estagiário passa a ter. Entre outras mudanças, o texto informa que a possível concessão de benefícios, como vale-transporte, alimentação, plano de saúde, não caracterizam vínculo empregatício.

Para Marcelo um progresso é o da jornada de trabalho: "Serão jornadas de quatro horas para aquelas situações de estágio não obrigatório e de até 6 horas para os obrigatórios. Isso é muito importante porque atualmente você tem encontrado estágios de até 8 horas e essa jornada prejudica o desenvolvimento dos alunos nas escolas".

Outro problema que a lei pretende minimizar ou impedir é o da utilização de estagiários para substituir mão-de-obra permanente, pois a nova lei define percentuais máximos de contratação. "Entendemos e concluímos que o aspecto geral da lei é estabelecer ferramentas que impeçam essa utilização indevida e inadequada de estagiários como mão-de-obra barata em substituindo mão-de-obra permanente".

Fiscalização - Campos lembra que se não for seguido a risca o que a lei determina, a contratação indevida ou fraudulenta de estagiários não será considerada estágio, podendo o empregador sofrer algumas sanções. "Se não forem atendidos os requisitos do artigo 3º, o estágio será desconstituído e será estabelecida uma relação de emprego normal com aquele empregador", lembra.
"Como a lei que foi revogada era muito ambígua, muito permissiva, não permitia à fiscalização do Trabalho ou do Ministério Público uma maior eficácia na ação de combate às fraudes. Com essa nova lei, as coisas estão muito bem claras e o auditor fiscal pode chegar no local de trabalho e verificar se aquilo é um estágio adequado e elogiável ou se é uma fraude. Na segunda hipótese, ele vai descaracterizá-lo e tomar as providências de punição".
A fiscalização às empresas é feita pelos auditores fiscais do trabalho que realizam ações motivadas por denúncia ou por fiscalização de rotina. Caso seja verificada alguma irregularidade, a empresa vai ser autuada por falha na relação trabalhista, por exemplo, falta de registro em carteira. Entre as penalidades, as empresas podem ter de pagar todos os salários, 13º, férias, FGTS e, ainda, podem ficar sujeitas a multas trabalhistas.

Executivo - Os contratos que já estão em vigor passam a ter a incidência da nova lei segundo o artigo 18 das disposições gerais. Mas de acordo com Paulo César Fernandes de Abreu, chefe da Divisão de Avaliação Cargos e Carreira do Ministério do Trabalho e Emprego, os estagiários contratados no âmbito do Poder Executivo ainda não estão contemplados pela Lei nº. 11.788.
Para a aceitação de estagiários, os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, se baseiam na Portaria 313, de 14 de setembro de 2007, do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão que consolidou os procedimentos operacionais a serem seguidos pelos setores de recursos humanos. Para que as novas regras passem a valer na Administração Pública Federal, deverá ser aprovada outra portaria do MPOG que regulamente o texto atual da Lei do Estágio.

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, 29.09.2008

Participação nos Lucros ou Resultados nas empresas.

Palco de debates envolvendo diversas áreas da empresa (tais como Recursos Humanos, Contábil, Financeira e Jurídica), a implementação da PLR (Participação nos Lucros ou Resultados) tem sido considerada por empresários como uma ferramenta de gestão, unindo colaboradores no mesmo objetivo do corpo diretivo das companhias, minimizando os riscos da frustração nas metas traçadas, segregando responsabilidades, interatividade e estratégias visando à maior lucratividade.

Como alicerce jurídico, está previsto na Constituição Federal de 1988 que a PLR é desvinculada da remuneração, conforme definido em lei (artigo 7º, XI). Com base nessa previsão, foi editada a Medida Provisória 794, de 29 de dezembro de 1994, dispondo as diretrizes sobre a aplicação da PLR, sendo esta norma a primeira do gênero a tratar especificamente deste assunto.

Após sucessivas reedições de medidas provisórias ao longo de anos, foi promulgada a Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, dispondo logo em seu artigo 1º que a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa é regulada como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos previstos do artigo 7º, inciso XI, da Constituição Federal. Assim, nesta lei encontramos definições da forma e do procedimento a ser adotado para a PLR; critérios e condições; definições e conceitos para sua correta aplicação; tratamento contábil e periodicidade a ser observada, entre outras disposições.

Uma das primeiras questões que poderia ser abordada sobre a PLR: com o advento da Lei 10.101/2000, tornou-se uma imposição para as empresas? Acreditamos que a resposta há de ser negativa. Inegavelmente a PLR é um direito do funcionário assegurado pela Constituição Federal e pela lei. Contudo, sua criação nas empresas não é obrigatória, ante a ausência de disposição legal neste sentido.
A lei sob análise dispõe e regula a participação dos trabalhadores, mas em nenhum momento determina a obrigatoriedade da PLR, bem como não há qualquer sanção ou penalidade para as empresas que não a criarem, motivos pelos quais entendemos que sua aplicação é uma faculdade, e não uma obrigação.

Neste raciocínio, concluímos que a PLR é uma faculdade para a empresa, todavia, a partir do momento em que for criada, as disposições legais que a regem deverão ser observadas e cumpridas pelas empresas.

Seguindo na análise da Lei 11.101/2000, dois destaques de suas disposições são, sem dúvida, a expressa determinação de que o valor pago a título de PLR não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade; a segunda disposição de destaque é de que as PLRs serão tributadas na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

Sobre a primeira questão, está patente que o pagamento a título de PLR não poderá ser considerado como salário e, assim, não poderá incorporar a remuneração habitual para quaisquer efeitos, além de estar igualmente isenta de contribuição ao INSS. Já sobre o imposto de renda devido, a empresa é responsável pela retenção na fonte do IR devido quando do pagamento da PLR ao colaborador, devendo retê-lo na fonte em separado.

Como incentivo para aqueles que utilizam a PLR, a empresa cuja opção de apuração seja o lucro real, poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, dentro do próprio exercício de sua constituição.

Tal incentivo é extremamente interessante para as empresas como ferramenta de gestão tributária, sendo que a legislação em vigor não prevê limites para os valores que serão distribuídos e, desta forma, não há limites para a dedução.

Podemos finalizar consignando que a PLR detém regulamentação provisória desde o ano de 1994, sendo que ganhou definição legal com a edição da Lei 11.101/00, possuindo regramento próprio e específico, com uma série de observações a serem aplicadas e observadas.

Com seu correto uso, as empresas poderão se servir deste importante instrumento de gestão empresarial e tributário para alavancar seus números, bem como trazer benefícios aos colaboradores, culminando com ótimos resultados para ambos.


Fonte: Última Instância, por Ivan Luís Bertevello.

Empresas devem ter reserva financeira para ações trabalhistas.

Evitar reclamações trabalhistas não é uma tarefa fácil para a maioria das empresas. Além do acompanhamento diário nas alterações da legislação, a classe empresarial também precisa fazer uma reserva financeira para arcar com os gastos de um litígio na Justiça.

Por isso, as ações trabalhistas são, atualmente, um dos principais problemas financeiros das empresas brasileiras. Mas essas condenações podem ser evitadas se a empresa realizar um planejamento de recursos humanos que siga as normas e leis vigentes.

De acordo com um levantamento do TST (Tribunal Superior do Trabalho), cerca de 2 milhões de processos trabalhistas deram entrada no Judiciário em 2006. O balanço do ano passado ainda não foi contabilizado pelo tribunal, mas estima-se que deve continuar com a mesma média.
A consultora jurídica do Sebrae-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo) Sandra Regina Fiorentini afirma que alguns empresários chegam a quebrar financeiramente quando o valor pedido é muito alto.
A especialista explica que muitas empresas, para tentar suprir esse custo extra, preferem deixar de cumprir a lei. Mas a alternativa pode ser um tiro no pé. Isso porque a saída pode gerar, além da ação trabalhista, uma fiscalização por parte do Ministério Público do Trabalho resultando até no fechamento do estabelecimento.

Para ser vitorioso em processos na Justiça do Trabalho evitando perdas e desestimulando os conflitos judiciais, o empregador pode utilizar medidas fáceis, principalmente quando adota condutas que atendam não apenas o que regulamenta a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) mas também decretos, portarias, normas regulamentares, convenções e acordos coletivos.
“A relação entre empregador e funcionário não é fácil. Muitos acham que ingressar com ação de assédio moral se torna uma forma fácil de ganhar dinheiro. A Justiça está fixando valores menores para causas desse tipo visando desestimular essas ações. Ninguém consegue fazer tudo certo, mas pode chegar o mais próximo possível e, assim, diminuir o dano causado por um litígio trabalhista”, recomenda.

Fonte: Última Instância, por Marina Diana.

Atenção!!! Contribuição assistencial só pode ser cobrada de empregado sindicalizado.

A cláusula de Convenção Coletiva que autoriza o desconto em Folha de Pagamentos da Contribuição Assistencial viola os princípios constitucionais da liberdade de filiação sindical, da intangibilidade salarial e da legalidade.
A ilegalidade reside no fato do empregador descontar mensalmente em Folha de Pagamento, sem prévia e expressa autorização de seus funcionários, a contribuição assistencial daqueles não filiados à entidade representante da categoria.

A cobrança da Contribuição Assistencial contraria o artigo 9º da Lei 5.889 de 1973, bem como o inciso V do artigo 8º da Constituição Federal e o Precedente Normativo 119 do Tribunal Superior do Trabalho (TST).

Segundo a desembargadora federal do trabalho Ana Amarylis Vivacqua de Oliveira Gulla, somente os trabalhadores sindicalizados estão sujeitos ao pagamento da contribuição assistencial, sob pena de violação aos princípios constitucionais da liberdade de filiação sindical e da legalidade", enfatizou a magistrada.

Programas de Prevenção e Controle de Consumo Abusivo de Drogas Ilícitas e Álcool.

Há empregadores que manifestam a intenção de implantar programas de prevenção e controle de consumo abusivo de drogas ilícitas e álcool, através da realização de testes periódicos antidoping através da urina de seus os empregados, de forma compulsória, para identificar os usuários e dependentes e encaminhá-los para tratamento, evitando, assim, que, a longo prazo, haja redução da produtividade, acidentes do trabalho, ausências etc...

Todavia, essa prática é de questionável legalidade.

Com efeito. O artigo 168, da CLT prescreve a obrigatoriedade de exames médicos, por conta do empregador, na admissão, na demissão e periodicamente. Admite outros exames complementares, a critério médico, para fins de apuração da capacidade ou aptidão física e mental do empregado para a função que deva exercer. A NR (Norma Regulamentadora) 7, da Portaria 3.214/78, do Ministério do Trabalho, estabelece a realização de exames médicos complementares, para fins de verificação das atividades que envolvem riscos à saúde dos trabalhadores, expostos aos agentes químicos discriminados nos quadros I e II da mencionada NR, capazes de desencadear ou agravar doença ocupacional.

No artigo 169 da CLT é exigida a notificação compulsória das doenças profissionais e das produzidas em virtude de condições especiais de trabalho, nada aludindo acerca de obrigatoriedade de o empregador notificar à autoridade pública sobre intoxicações pelo álcool ou drogas (entorpecentes).

Inexiste na lei trabalhista brasileira a obrigatoriedade de o empregado se submeter a testes toxicológicos e de dosagem alcoólica para fins de tratamento e recuperação do dependente químico, nem tampouco para prevenção e repreensão ao tráfico e uso de substâncias entorpecentes.

Entretanto, admite-se que um clube de futebol exija de seus jogadores testes toxicológicos e de dosagem alcoólica, pois é sabido que droga e álcool afetam o desempenho físico do atleta, que, invariavelmente, deve estar em plena forma física, condição indispensável ao exercício da atividade profissional. Mas como regra, a exigência, condicionada à admissão e permanência no emprego, configura invasão à intimidade e à privacidade do trabalhador, não encontrando legitimação no poder diretivo do empregador.

Em seu livro "Proteção à Intimidade do Empregado", Alice Monteiro de Barro destaca que a OIT (Organização Internacional do Trabalho) considera discriminatório sujeitar o candidato ao emprego a testes toxicológicos, salvo se houver consentimento prévio dele e, ainda assim, somente para os casos de ocupação de cargos que exijam alto grau de segurança. (Proteção à Intimidade do Empregado —São Paulo, LTr, 1997, pág. 123).

Segundo a procuradora regional do Trabalho na 2ª Região, Sandra Lia Simón, a exigência de exames antidoping configura injustificada invasão ao direito à intimidade e à vida privada dos empregados, porque as atividades fora do local e horário de trabalho integram sua esfera íntima e privada. Além disso, ela entende que o empregador pode oferecer tratamento médico, terapêutico, psíquico, psicológico, mas jamais como imposição, contra a vontade do empregado, conforme ensina em sua obra "A proteção constitucional da intimidade e da vida privada do empregado" (ed. Ltr, 2000, págs. 142/144).

Ainda, de acordo com Sandra Simón, o empregador pode colocar à disposição de seus empregados qualquer tipo de tratamento médico, terapêutico, psíquico, psicológico, de recuperação do uso de álcool e drogas, mas jamais como imposição, contra a vontade do empregado. (ob. Cit. P. 144).

Sônia Mascaro Nascimento defende a possibilidade de o empregador exigir testes para verificação se o empregado é dependente químico e se a função exercida por ele exigir concentração, porque o dependente não tem a mesma capacidade de atenção daqueles que não usam drogas (A vedação de práticas discriminatórias no ordenamento jurídico brasileiro, Revista do Advogado, ano XXV, junho de 2005, nº 82, AASP, pág. 126). Portanto, o alcoolismo e a ingestão de drogas, mesmo que ocorram fora do âmbito empresarial, podem afetar negativamente a vida profissional do trabalhador (redução da produtividade, queda da qualidade, problemas disciplinares, absenteísmo) e a reputação da empresa, mas essa questão não pode ser encarada apenas sob o ponto de vista econômico, mas também sob um enfoque humanista e protetor, considerando que o exercício de uma atividade profissional atua como laboraterapia indispensável para a reabilitação do drogado.

Há ainda outra questão a ser enfrentada, a da relação entre o empregado-paciente, o empregador e o médico. O artigo 168, parágrafo 5º, da CLT, determina que o resultado do exame médico seja comunicado ao empregado. Por sua vez, o Código de Ética Médica (artigos 11, 102, 105 e 108) obriga o médico a manter sigilo quanto às informações confidenciais de que tiver conhecimento, no desempenho de suas funções, não podendo revelá-las nem mesmo por exigência dos dirigentes de empresas ou instituições, salvo se o silêncio puser em risco a saúde dos empregados ou da comunidade.

Cabe ao médico dizer, unicamente, se o pretendente ao emprego está ou não apto para o exercício da função a que se candidatou ou se o empregado pode continuar exercendo a função que vinha exercendo ou se deve ser mudado de função em decorrência de alguma moléstia profissional ou redução da capacidade laboral. Por conseguinte, a garantia do sigilo das informações impede que o médico, sem o consentimento do empregado, divulgue resultados de exames médicos por ele realizados. E mesmo que o empregado consinta que o empregador tome conhecimento do resultado do seu exame médico, ele não tem o direito de divulgá-la.

Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto (Advogada sócia do escritório Granadeiro Guimarães Advogados), 10.09.2007.

O QUE OS “DOWNSIZINGS” NOS ENSINARAM SOBRE O GERENCIAMENTO DE PESSOAS (por Marcelo C. Mariaca)

A Lee Hecht Harrison, empresa global dedicada a “coaching” e reestruturação de equipes e carreiras, contratou no início de 1997 a Global Strategy Group, especialista em pesquisas de mercado, para entrevistar 500 grandes organizações que haviam passado por, pelo menos, um processo de reorganização nos três anos anteriores. Desde o início da década de 90 os downsizings tornaram-se rotina em todas as economias do mundo e, embora penosos, foram necessários para melhorar a produtividade das empresas e dos setores globalizados, além de eliminar funções tecnologicamente obsoletas, reduzindo o tamanho de diversas organizações que sofriam com o excessivo número de funcionários.

O estudo da Lee Hecht Harrison, que leva o título de Beyond Downsizing e foi concluído no ano passado, abrangeu companhias de diferentes portes dos principais segmentos econômicos em todo o mundo, e não se restringe apenas à questão do “enxugamento organizacional”. Ele também mostra as profundas mudanças que acontecem no âmbito do trabalho, alterando a maneira de estruturar equipes e liderar o investimento humano na empresa moderna.

As cinco principais realidades que o estudo Beyond Downsizing mostra são:
1) A maioria das empresas permitiu o surgimento de dois tipos de estratégias que não estavam alinhadas: as estratégias “humanistas” (missão, visão, valores e princípios) e as estratégias “de negócios” (lucro por ação, fluxo de caixa, retorno sobre investimento ou vendas, índices de produtividade, relação preço/lucro das ações, penetração de mercado e outros).

2) As empresas em geral criaram organizações rígidas, sem o grau de adaptabilidade necessário para enfrentar constantes mudanças em seus mercados.

3) Embora todas as empresas tivessem detalhes contábeis minuciosos sobre ativos fixos, estoques, contas a receber e outros valores financeiros ou operacionais, a maioria não conhecia seu acervo de competências, não possuía um “inventário de talentos” ou um simples banco de dados listando as principais competências do seu capital humano por país, região ou mundial.

4) A “bulimia corporativa”, tendência de contratar, demitir, recontratar e redemitir equipes para enfrentar mudanças nos mercados, era altamente traumática, cara e freqüentemente destrutiva.

5) Finalmente, o aquecimento de algumas economias (como a norte-americana e, em muitos segmentos, a brasileira) representou um enorme desafio no investimento humano, criando situações difíceis, como alta rotatividade e menor comprometimento por parte dos talentos mais jovens, acompanhados da escassez de talentos com competências realmente diferenciadas.

Para enfrentar essas novas realidades, a maioria das empresas entrevistadas adotou cinco novos ingredientes no gerenciamento de pessoas:
# Elas estão contratando de maneira mais disciplinada, adotando perfis mais elaborados e maior grau de detalhe sobre cada posição preenchida, o que requer um maior numero de entrevistas e aprovação gerencial hierarquicamente mais sênior. Dessa forma, evitam contratações desnecessárias que levem a futuras demissões.
# Em termos de estilo gerencial, o coaching substituiu o comando, com o chefe preocupando-se em ser um melhor facilitador e mentor para “energizar” a equipe.
# A comunicação dentro da empresa melhorou e tornou-se mais freqüente. As equipes hoje sabem muito mais sobre o rumo e o estado dos negócios, a qualidade dos resultados, os planos estratégicos e as tendências para o futuro.
# Os velhos planos de carreira, escritos de cima para baixo, foram substituídos por uma troca periódica de expectativas mútuas, em que o funcionário descreve o que almeja em sua carreira e a empresa mostra o caminho para chegar lá, além de comunicar, com transparência, se esses objetivos individuais são ou não realistas.
# As equipes estão se tornando cada vez mais adaptáveis, utilizando as pessoas de maneira mais flexível, mudando, alterando ou transferindo responsabilidades e acumulando funções antes consideradas muito distintas. Esses métodos são usados para reter as melhores pessoas e, ao mesmo tempo, dotar as empresas de uma capacidade de adaptação que lhes permita lidar com as constantes mudanças nos negócios.

(*) Marcelo C. Mariaca é professor de Liderança e Capital Humano do MBA Executivo da Brazilian Business School – BBS e Diretor Presidente da Mariaca, Global Partners da Lee Hecht Harrison.

PESQUISA DE CLIMA: Como o RH pode atuar com eficácia na sua aplicação e processamento de resultados.

Quando o assunto é a aplicação de uma Pesquisa de Clima Organizacional, as empresas em geral se vêem diante de alguns paradigmas que precisam ser adequadamente trabalhados pelos Departamentos de RH. São eles:
# Uma Pesquisa de Clima irá levantar problemas que hoje estão “adormecidos” entre os funcionários;
# Ao responder uma Pesquisa de Clima, os funcionários naturalmente adotam uma postura retaliativa, logo, seus resultados serão pouco confiáveis e baseados em sentimentos de vingança;
# Aplicar uma Pesquisa de Clima significa incorrer em custos adicionais – tanto na aplicação da pesquisa em si quanto para atender às reivindicações dos funcionários.
# Pesquisa de Clima é coisa de Psicólogo. Nossa empresa vai bem, obrigado. Não precisamos de nenhuma Pesquisa de Clima.

Entretanto, existem fatos que nos obrigam a pensar melhor na Gestão do Clima Organizacional:
# Em função da elevada competitividade entre as empresas (do mesmo segmento ou de segmentos diferentes) que as leva a um ambiente de constantes mudanças, o clima de trabalho passa a ser um dos fatores considerados pelos profissionais de ponta, que buscam cada vez mais uma maior qualidade de vida;

# A qualidade da Gestão do Clima Organizacional é inversamente proporcional ao número de Reclamatórias Trabalhistas. As empresas que possuem menor número de ações trabalhistas contra si são as que mais investem na Gestão do Clima Organizacional.

Na década de 90 as empresas brasileiras se viram diante de uma realidade competitiva que impactou negativamente no ambiente de trabalho das mesmas. Esta nova realidade competitiva resultou no intenso uso da automação, em fusões, aquisições e alianças estratégicas, privatizações e reengenharias, e com isso, nossas empresas a lidar com o fantasma do DONWSIZING, que tornou a relação de emprego cada vez mais instável.


MAS QUAL É A DEFINIÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL?
Segundo Delmar Dutch, psicólogo da GM (EUA), “Definimos Clima Organizacional em termos de como as pessoas percebem a Companhia onde trabalham, como as decisões são tomadas e com que eficácia as atividades são coordenadas e, então, comunicadas a todos.”.
Ricardo Silveira Luz, grande especialista brasileiro no assunto afirma que “Clima Organizacional é a atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários.”.

Uma Pesquisa de Clima, para ser eficaz e gerar resultados para uma Organização, deverá analisar os seguintes parâmetros:
Ambiente de Trabalho em si
Liderança e Gestão
Cultura e Valores Organizacionais
Remuneração e Benefícios
Comunicação e Integração
Valorização e Motivação Funcional
Carreira de Desenvolvimento
Segurança no Trabalho

COMO O DEPARTAMENTO DE RH PODE IMPLEMENTAR E APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA?
Objetivando contenção de custos, é crescente o número de empresas onde o Departamento de RH realiza todas as fases de implementação de uma Pesquisa de Clima Organizacional – e com excelentes resultados.

Detalharei abaixo as fases de uma Pesquisa de Clima:
# Apoio da Direção da empresa;
# Planejamento da pesquisa no âmbito do Departamento de RH – Público-alvo, data da pesquisa, forma de divulgação interna, responsáveis pela aplicação (RH) e preparação técnica destes responsáveis;
# Definição dos parâmetros a serem pesquisados;
# Montagem/ adaptação do Caderno de Pesquisa;
# Divulgação Interna;
# Aplicação;
# Tabulação dos Resultados;
# Emissão dos Relatórios;
# Reunião com a Diretoria para definição de estratégias de divulgação e Elaboração do Plano de Ação;
# Divulgação Interna dos Resultados e do Plano de Ação.


Referências Bibliográficas:
“Gestão do Clima Organizacional” – Ricardo Luz – Qualitymark
“Pesquisas de Clima Interno nas Empresas – Marco Antônio Oliveira – Editora Nobel


NOTA: Para obter um Caderno de Pesquisa de Clima Organizacional, pronto para aplicação em sua empresa, basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.

Mudanças no Mercado de Trabalho Brasileiro

Merge. Acquisition. Joint Venture. Due Diligence. Globalization. Change Management. Benchmarking. Lean Manufacturing. Downsizing. Outplacement…

Estas palavras estão cada vez mais presentes no seu dia-a-dia. Não se preocupe se você ainda não ouviu algumas delas – lamentavelmente você ainda irá ouvir, e seus tímpanos irão doer.

As empresas hoje passam por processos competitivos cada vez mais agressivos, Resultado é a palavra-chave das Organizações, e como é o elemento humano quem gera resultados, esta máquina imperfeita (graças a Deus) vem sendo exigida em seu limite máximo.

Nos processos de Recrutamento e Seleção, as empresas vêm exigindo cada vez mais dos profissionais. Cursos, especializações, habilitações específicas, multifuncionalidade. Com isso, o mercado responde com a criação de novos estabelecimentos de ensino, centros de treinamento e de formação profissional.

Com essa competitividade acirrada, o Mercado de Trabalho no Brasil vem sofrendo toda sorte de mudanças. Com isso:
# Empresas vêm adquirindo outras (aquisition), estabelecendo parcerias (joint venture) e se fundindo (merge), gerando um clima de insegurança, pois o mais certo é de que cortes irão ocorrer. Com isso, alguns funcionários, por iniciativa própria, têm deixado suas empresas antes que a demissão os alcance (geralmente os melhores) enquanto outros são demitidos.

# Normalmente nestes processos uma espécie de “grande auditoria” é realizada nas empresas que estão sendo adquiridas (due diligence). Nestas auditorias, o nível de stress chega às alturas, e aí, mais funcionários são levados a pedirem demissão.

# A globalização facilita e estimula o benchmarking (onde uma empresa adota as “boas práticas” de uma concorrente), que invariavelmente leva a novos processos de mudança e adaptação – aumentando o nível de stress e insegurança.

# Novos modelos de gestão são adotados (change management), estruturas de produção cada vez mais enxutas são estabelecidas (lean manufacturing), gerando sobrecarga de trabalho aos que ficam. Neste desenho os executivos têm cada vez mais apresentado problemas de saúde ocasionados pelo stress.

# Por fim, e como conseqüência de todos os processos de aquisição, parceria de negócios ou fusão, tem lugar os processos de redução de quadros (downsizing), onde apenas pouquíssimas empresas buscam atenuar os danos causados aos seus funcionários e executivos fornecendo aos mesmos um processo de recolocação profissional (outplacement).

Qual resultado disso tudo?

# O tempo médio de permanência dos profissionais nas empresas está diminuindo. Hoje um selecionador já não pode mais discriminar um profissional (sobretudo em funções gerenciais e executivas) por terem pouca fixação às empresas. Na verdade o movimento é mútuo – as empresas cada vez menos conseguem reter seus profissionais, enquanto estes se vêem seduzidos por novas oportunidades dos mercados em expansão - como é o caso do Óleo e Gás.

# Nossos profissionais estão ficando doentes. Insegurança, busca constante por novos desafios e insatisfação têm sido cada vez mais o discurso de nossos profissionais nos processos seletivos. Isso tem levado estes profissionais a elevados níveis de stress, o que é facilmente constatado pelo aumento da sinistralidade nos Planos de Saúde corporativos.

# Os grandes executivos buscam abrir seus próprios negócios na época mais fértil de suas carreiras. Função da insegurança que o Mercado de Trabalho em geral tem imprimido a estes profissionais é visível o número de micro e pequenas empresas que surgem capitaneadas por estes executivos - na maioria das vezes, na melhor fase de sua carreira.

# As empresas não param de recrutar e selecionar. Algumas empresas possuem um verdadeiro exército de recrutadores e selecionadores, com complexas estruturas de captação de Currículos e Programas de Relacionamento e convênios com Universidades e Órgãos de Formação e Capacitação Profissional. Alguns profissionais de Recrutamento e Seleção com quem mantenho relacionamento, em várias empresas, afirmam: “É como enxugar gelo. A empresa mal contrata e já aparece um novo pedido de demissão. Uma semana depois, outro funcionário é desligado por iniciativa da empresa.”.

# Os salários praticados no mercado estão em franco processo de desestabilização. Alguns executivos ao perderem suas colocações aceitam ganhar menos para desempenhar as mesmas atividades das quais eram responsáveis no emprego anterior. Com isso ficam insatisfeitos e buscam novas oportunidades. O comprometimento cai. Em contrapartida, alguns profissionais mais cobiçados por suas qualificações passam a exigir salários cada vez maiores em cada empresa por onde passam. Já há histórico de empresas onde alguns funcionários possuem salários bem superiores aos de seus presidentes...

# Alguns projetos nas Organizações sofrem solução de continuidade. Em face do crescente turnover nas empresas, alguns de seus projetos simplesmente não andam e são condenados antes mesmo de terem nascido.

# Aumento drástico no número de de novas ações trabalhistas. Há alguns poucos anos era raríssimo vermos ações trabalhistas movidas por executivos e gerentes. Hoje este número já é assustador. Ex-presidentes, altos executivos e gerentes estão processando suas antigas corporações, causando prejuízos milionários às mesmas – e isso ocorre em face de práticas inadvertidas de desligamentos por conta de processos de redução de quadros e de avaliação de desempenho agressivas.

Com isso, caro leitor, quem perde é o próprio Mercado de Trabalho (empresas e seus funcionários). Perde o sistema trabalhista brasileiro e o país. Só no ano de 2006 foram gastos cerca de R$ 8,2 Bilhões em indenizações trabalhistas. Muitos de nossos maiores talentos já estão preferindo trabalhar no exterior.

DINÂMICAS DE GRUPO – Suas principais aplicações em Recursos Humanos

Muitas têm sido as utilizações das Dinâmicas de Grupo nas atividades de Recursos Humanos.

Elas são, na maioria das vezes, aplicadas em sessões de treinamentos com o objetivo de proporcionar aos participantes a vivência de determinadas situações que estimulem comportamentos legítimos, genuínos, sem dissimulações. Isso pode ocorrer em um ambiente fechado (indoor) ou aberto (outdoor). Normalmente os ambientes abertos promovem um maior impacto sobre os participantes já que contam com a forte influência da natureza sobre eles. Quando as Dinâmicas de Grupo são aplicadas em ambientes abertos, normalmente são classificadas como “Treinamentos ao Ar Livre”, recurso utilizado por algumas consultorias de RH.

Mas as dinâmicas também possuem grande utilização em alguns Processos Seletivos, geralmente quando o número de candidatos é elevado e o contratante possui maior diponibilidade de tempo para este processo. Aí, as Dinâmicas de Grupo são aplicadas não somente para que o participante vivencie determinada sitiuação, mas também no sentido de exteriorizar determinado comportamento (desejável ou indesejável) a fim de selecionar ou eliminar do processo determinado candidato.

Outra utilização para as Dinâmicas de Grupo pode ser verificada em encontros de longa duração, envolvendo um número considerável de pessoas (seminários, cursos, etc...) onde seu maior objetivo é o de despertar a atenção dos participantes, energizando-os e proporcionando assim um clima propício para a continuação do programa.

Existe muito material técnico sobre o assunto ao dispor dos profissionais de RH (também conhecidos, nesta atividade, como facilitadores). Elas podem ser encontradas em livros, apostilas ou manuais específicos.

A aplicação de Dinâmicas de Grupo requer um adequado preparo por parte do profissional de Recursos Humanos posto que situações de conflito poderão ser estabelecidas entre os participantes e necessitarão ser solucionadas imediatamente.

Para a aplicação de uma Dinâmica pode ser que nenhum ou pouco material seja necessário, mas existem algumas de relativa complexidade de forma que seja necessário um elevado número de materiais bem como muitos facilitadores para sua condução. Por isso a adequada seleção da Dinâmica a ser aplicada é fundamental para o sucesso da atividade vivencial.


NOTA: Para obter o Manual de Dinâmicas de Grupo (coletânea contendo 64 páginas), basta solicitá-lo através do e-mail marcusponce@bol.com.br. Detalhes acerca de como obtê-lo serão fornecidos logo após seu contato de solicitação. O material seguirá eletronicamente para seu endereço de e-mail.

Desenvolvendo uma nova Estratégia de Negócios em momentos de crise (english)

Thinking in develop a new business strategy during a crisis is not that easy… instinctively we are focused in reactions and tactic movements only, forgetting the proactive and strategic actions.

So, let’s see the most common mistakes that some executives do when starts to think in a new business strategic aiming win the crisis:
# Enumerate Success Achieved by the Company during the last year or years;
# Concentrate the Focus in financial results;
# Elaborate detailed breakdown of the financial numbers;
# Excessive focus on spreadsheets, numbers, explanations and situation reports. It’s hard to say but will not change any status about the crisis.
# Search for responsible – a kind of a “witch hunting”.

An efficient business strategy must permeate every mind in the Organization with an attitude, with an atmosphere that allows people (actually encourages people) to see the things as they are, to deal with the way it is, not the way they wished it would be.

Establishing throughout the Organization the concepts of reality and teamwork is a prerequisite to execute the central idea. Without this, all the efforts will not succeed… It’s not a question of training. It’s a question of a management posture and determination.

Any Business Strategy must consider:

# “Consistent Earnings Growth” plus “Bringing in Cash” culture;
# Leverage of Company’s competitiveness;
# The existing “Business Intelligence” as a part of a Business Development Department;
# If it’s a business strategy without a long-range competitive solution, it’s just a matter of time before it’s over;
# Every management action must be aligned with the vision.
# The General Manager must have the feeling that is on absolute control of the Organization’s destiny;
# As the managers are the strong arm to develop the new Business Strategy, they must be the best. If it’s not the case the Organization must think in some movements like a checkers – sometimes you must “give away” or “change” some pieces in order to win the whole game;
# That accounting doesn’t generate cash, managing business does;
# That the majority of business efficiency problems is not in costs, but in revenues. Its easy blame costs for the inefficiency of the business.

Basic assumptions:

The Corporation and the Community – When a Company is strong, it not only pay taxes that provide for important services. It also builds world-class facilities that meet or exceed safety and environmental standards. Weak and struggling companies are tempted to take shortcuts to save a buck;

Setting a Tone – The Organization takes it cue from the person on top. When traveling to the company locations the CEO must allow him to touch hundreds, if not thousands, of people;

People First, Strategy Second – Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. Without right leaders developing and owing the strategies, we’d get good-looking presentations and so-so results;

Passion – If the Company is selecting leaders without passion in his/her words and actions, the strategies will not be effective. Great Organizations can ignite passion;

Stretch – The whole team must knows that they’re going to be measured against the prior year;

Appraisals all the Time – Appraisals for all employees should be like breathing for the Organizations. Everyone must to know were they stood.

Culture Counts – Setting the culture to the new models straight on day one minimizes the resistance of some. The resisters have to go quickly;

Strategy – Five simple questions bring us strategic thinking to life:
1) What is the detailed position of your business about Market Shares and Strengths if compared with the competitors?
2) What actions have your competitors taken in the past two years that have changed the competitive landscape?
3) What have you done in the last two years to alter this landscape?
4) What have you most afraid your competitors might do in the next two years to change the landscape?
5) What are you going to do in the next two years to leapfrog any of their moves?

Competitors – Two dangerous myths:
1) We’re loosing market because our competitors are crazy and they’re selling their services for free;
2) They will be sleeping while we are developing our new business strategy.

The Field – The headquarters is not the place to be. Headquarters doesn’t making anything or sell anything. Banging around the field is the CEO’s, Directors and Managers best shot.

Employees Surveys – Making employees surveys will be a big breakthrough for your management.

The Advertising Manager – Manage image and Company reputation is one of the more important and obvious jobs of a CEO. A CEO might take it to an extreme. To help a CEO on this job is necessary to build a Business Development/ Marketing area in the Company.

Speed – A CEO must ask to himself two questions:
# How many times should I have held off on a decision?
# How many times do I wish I’d made that move faster?


Source: Jack Welch – Straight from the gut - 2003.

Desenvolvendo uma nova Estratégia de Negócios em momentos de crise

Pensar em desenvolver uma nova Estratégia de Negócios durante uma crise não é nada fácil… instintivamente nossa tendência é manter nosso foco em ações reativas e em movimentos táticos apenas, esquecendo-nos de ser proativos e adotar ações realmente estratégicas.

Então vejamos quais são os maiores equívocos em que alguns grandes executivos incorrem quando começam a pensar em uma nova Estratégia de Negócios objetivando vencer uma crise:
# Enumerar os sucessos alcançados pela empresa durante o ano ou anos anteriores;
# Concentrar seu foco nos resultados financeiros apenas;
# Elaborar detalhadas e frequentes estatísticas financeiras;
# Foco acentuado na elaboração de planilhas, detalhamento de números, explicações e relatórios. É duro dizer isso, mas estas ações não irão mudar em nada a situação da Organização no quer diz respeito à crise pela qual está passando;
# Busca por responsáveis – uma espécie de “caça às bruxas”.

Uma Estratégia de Negócios eficiente de fato deverá permear todas as mentes da Organização com uma atitude, uma atmosfera que permita às pessoas (na verdade, as estimule) a verem as coisas como elas realmente são, para lidarem com as coisas tal qual são, e não como elas desejam que fossem.

Estabelecer os conceitos de realidade e trabalho em equipe em uma Organização é um pré-requisito para a execução de sua idéia central. Sem isso todos os esforços empreendidos serão infrutíferos. Essa não é uma questão de treinamento, mas sim de postura gerencial e determinação.

Qualquer Estratégia de Negócios deve considerar:

# Uma cultura de “Crescimento Consistente de Ganhos” e “Busca por Novas Receitas”;
# Alavancagem da competitividade Organizacional;
# A existência de “Inteligência de Negócios” como uma parte do Departamento de Desenvolvimento de Novos Negócios e Marketing;
# Que caso a Estratégia de Negócios não contemple uma solução sustentável de longo prazo, é apenas uma questão de tempo para que tudo seja perdido;
# Que toda e qualquer ação gerencial deverá estar alinhada com esta nova visão;
# Que o CEO deverá ter a sensação de que está no controle absoluto dos rumos da Organização;
# Que na qualidade de braços direitos na implementação desta nova Estratégia de Negócios, os Gerentes deverão estar entre os melhores que a Organização possa contratar. Se este não é o caso, a empresa precisa pensar em movimentos futuros – como em um jogo de xadrez – às vezes você deve “trocar” ou simplesmente “entregar” algumas peças ao seu opositor visando obter a vitória final no jogo;
# Que a contabilidade da empresa não gera receitas, o gerenciamento do negócio sim;
# Que a maioria dos problemas em termos de eficiência de negócios não está nos custos de uma Organização, mas sim em suas receitas. É muito mais fácil e reconfortante culpar os custos pela ineficiência na condução dos negócios. Historicamente isso nunca gerou resultados positivos e duradouros para nenhuma empresa no mundo.

Premissas Básicas:

A Organização e a Comunidade – Quando uma Organização é forte e saudável ela não se restringe a pagar seus impostos e taxas. Ela também atua de forma responsável com a comunidade local de forma a atender (e até mesmo a exceder) todos os requerimentos estabelecidos em termos de cuidados com o meio-ambiente. Empresas fracas e sob tensão competitiva são levadas a buscar atalhos para fazerem qualquer tipo de economia;

Ajustando o Tom – A Organização assume a “marca” da pessoa que está em sua liderança maior - seu CEO. Quando viajando para as locações da empresa o CEO deve se permitir a entrar em contato direto com centenas, por que não milhares, de seus funcionários;

Pessoas Primeiro, Estratégias Depois – Pessoas certas nos cargos certos – isso é bem mais importante que desenvolver uma Estratégia de Negócios perfeita. Sem líderes adequados para conduzir as estratégias da empresa, a Organização poderá produzir excelentes relatórios e apresentações, mas tímidos resultados;

Paixão – Se uma Organização seleciona líderes sem paixão em suas palavras e atitudes, nenhuma estratégia será efetiva. Grandes Corporações são capazes de gerar esta paixão em seus funcionários através de seus líderes;

Crescimento – Todos os componentes do time devem saber que estão sendo avaliados comparativamente às suas performances alcançadas no ano anterior;

Avaliações a Todo Tempo – Avaliações de Desempenho para todos os funcionários, indistintamente, deveria ser uma prática tão importante para as Organizações como é respirar para nós. Todos os funcionários devem ser avaliados e, com isso, saber exatamente como são vistos pela empresa.

A Cultura Conta – Ajustando imediatamente a cultura de sua Organização para os novos padrões estabelecidos minimizará a ação das resistências internas. Os resistentes devem ser excluídos rapidamente;

Estratégia – Cinco questões simples traduzem o pensamento estratégico:
1) Qual é o posicionamento detalhado de seu negócio em termos de fatia de mercado e diferenciais estratégicos, se comparado à concorrência?
2) Que ações têm sido tomadas pela concorrência nos últimos dois anos que têm mudado o cenário competitivo desfavoravelmente à sua Organização?
3) O que você tem feito nos últimos dois anos para alterar este cenário?
4) De que você tem mais receio que seus concorrentes possam fazer nos próximos dois anos para alterar este cenário de forma mais desfavorável ainda para o seu negócio?
5) O que você pretende fazer nos próximos dois anos para frustrar ou anular qualquer um dos movimentos de seus concorrentes?

Concorrência – Dois perigosos mitos:
1) Estamos perdendo fatia de mercado porque nossos concorrentes estão simplesmente loucos. Estão vendendo seus serviços e produtos quase de graça;
2) Eles estão “dormindo” enquanto estamos desenvolvendo nossa nova Estratégia de Negócios;

O “Campo” - O quartel general (QG) de uma Organização não é o melhor lugar para se estar. Os QG’s não produzem ou vendem nada – servem como um território neutro para tomadas de decisões e elaborações de planos estratégicos. Marcar presença constante no “Campo” é a melhor atitude de um CEO, Diretores e Gerentes de uma empresa.

Pesquisas com os Funcionários – Realizar pesquisas de satisfação com os funcionários será certamente um diferencial para uma gestão bem sucedida;

O “Gerente de Marketing” – Gerenciar a imagem e a reputação de uma empresa é uma das mais óbvias e importantes responsabilidades de um CEO. Um CEO deve assumir esta responsabilidade ao extremo. Para auxiliar um CEO a atingir esta meta é necessário o estabelecimento de um setor de Desenvolvimento de Negócios & Marketing na Organização;

Velocidade – Um CEO deve formular para si duas perguntas básicas:
# Quantas vezes eu retardei a tomada de uma decisão?
# Quantas vezes eu desejei ter decidido algo de forma mais ágil?

Fonte: Jack Welch – Definitivo - 2003.

Porque nossos subordinados não fazem o que esperamos deles...(Parte 4)

13) Eles constumam ver obstáculos além de seu controle

O Problema:
# Colocar a culpa em terceiros;
# Colocar a culpa nas condições climáticas;
# Colocar a culpa nas condições econômicas do país;
# Colocar a culpa na falta de recursos;
# Colocar a culpa na imprecisão dos dados recebidos.

Soluções Preventivas:
# Faça seus funcionários verem que são os únicos responsáveis pelo seu desempenho (alto ou baixo);
# Faça um quadro sobre “Fatores Controláveis e Incontroláveis” (interatividade nesse momento é fundamental);
# Coloque-o no “comando” de sua vida pessoal e profissional.


14) Limitações pessoais impedindo um melhor desempenho

O Problema:
# Ele é assim mesmo, tem um parafuso de menos...
# Não liga pra ele não, ele tem muitos problemas em casa...
# É que ele é muito lento...
# Ele é assim desde que entrou para a companhia, não faz nada certo...
# Ele não leva jeito pra coisa.

Soluções Preventivas:
# Transmita a diferença entre Capacidade e Habilidade. Geralmente as deficiências são fruto de falta de habilidade, e não de capacidade. A capacidade é genética, a habilidade, fruto do aprendizado;
# Assegure-se de que seu Processo Seletivo está adequado às necessidades da Organização. Não pode haver paternalismo, e sim seleção de acordo com os objetivos a serem atingidos pela empresa;
# Avalie com exatidão a atitude em desacordo com os padrões da empresa. Não use termos como “maçã podre”. Desta forma você estará falando sobre capacidade. Admitir ter contratado uma pessoa incapaz significa admitir um erro na seleção de sua empresa, e o funcionário “incapaz” poderá alegar falta de culpa por ter sido mal selecionado;
# Realize uma Avaliação de Desempenho Inteligente.


15) Interferência excessiva de problemas pessoais

O Problema:
# Subordinados que gastam muito tempo ao telefone;
# Passam grande parte de seu tempo falando de seus problemas em casa;
# Subordinados que tratam mal os equipamentos da empresa;
# Chegam tarde e saem cedo;
# Está sempre com o olhar perdido.

Soluções Preventivas:
# Converse com seus subordinados sobre sua família. Ouça-o com bastante atenção;
# Esteja sensível às suas mudanças de comportamento;
# Atue positivamente em caso de uma mudança abrupta, não ache que “não é hora de falar com ele...” ou “o tempo é o melhor remédio”...
# Faça-o ver que seus horários de entrada e saída estão sendo “percebidos”. Pergunte o que está havendo, mas com tom de voz amistoso.


16) O que a empresa deseja é impossível de ser feito

O Problema:
# Sobrecarga de atividades;
# Falta de treinamento;
# Não vêem quem faz e dá certo;
# Jamais experimentaram o gosto de realizar e obter fortes resultados;
# Não estão acostumados a atividades desafiadoras.

Soluções Preventivas:
# Verifique se seu subordinado está sobrecarregado de atividades. Isso geralmente ocorre com os de maior desempenho;
# Verifique se seu investimento em treinamento está satisfatório;
# Premie publicamente as atuações de sucesso;
# Busque os resultados significativos. Comemore o atingimento de cada etapa de um projeto onde haja sucesso e bom desempenho;
# Realize atividades desafiadoras. Demonstre gosto por desafios.

Porque nossos subordinados não fazem o que esperamos deles...(Parte 3)

9) São recompensados por não fazer

O Problema:
# Quem faz errado sempre recebe tarefas simples;
# Quem possui mau-humor não recebe tarefas de confiança (mais difíceis);
# Quem reclama muito de determinada tarefa não a recebe;
# Quem comete muitos erros recebe mais atenção do chefe.

Soluções Preventivas:
# Não crie a figura do “protegido do chefe”;
# Distribua as tarefas de forma justa entre seus funcionários. Não favoreça os mau-humorados com a falta de atribuição de tarefas. repreenda-o, pois do contrário o risco é de que toda a Equipe fique descontente;
# O funcionário que comete erros com frequência deve ser submetido a sessões de treinamento até que esteja apto a desempenhar suas atividades com qualidade. Caso isso não ocorra dentro de um determinado período de tempo, ele deve ser advertido dentro do conceito de “Team Building”;
# Pergunte àquele que reclama muito das suas atividades se ele está satisfeito com a empresa e se deseja continuar nela.


10) São “punidos” com mais tarefas por fazerem o certo

O Problema:
# Quem realiza bem as tarefas difíceis sempre fica com elas;
# Quem dá sugestões em reuniões sempre recebe projetos extras;
# Quem quer inovar é repreendido e visto como insatisfeito;
# Quem falha na primeira vez que tenta não ganha outra chance para tentar novamente.

Soluções Preventivas:
# Premie diferenciadamente a realização das atividades mais difíceis e que ninguém deseja fazer;
# Premie igualmente as pessoas que ~são fontes de sugestões e pergunte se as mesmas desejam estar “coordenando” um projeto referente à sugestão dada;]
# Realize reuniões com aqueles que estão sempre querendo inovar Podem surgir soluções e idéias muito boas;
# Dê oportunidades aos que falham na tentativa de uma inovação. Premie os ousados e os empreendedores.


11) Eles antecipam uma consequência negativa

O Problema:
# Achei que seria uma pergunta boba;
# Não disse que tinha dúvida com medo de ser visto como estúpido;
# Tive medo de ousar e com isso perder meu emprego caso falhasse;
# Disse que ia levar menos tempo do que acreditava com medo de ser chamado de lento.

Soluções Preventivas:
# Aumente inteligentemente o fluxo de comunicação na empresa (permissão e proteção);
# Evite a contratação de parentes de funcionários, amigos íntimos e até mesmo de parentes seus, isso dificulta a repreensão e até mesmo a demissão em caso de extrema necessidade;
# Premie os ousados e reconheça-os publicamente;
# Aumente a auto-estima de sua Equipe com treinamentos e reconhecimentos públicos (imagem interna e externa da Equipe);
# Jamais critique o desempenho baixo quando a atividade é inovadora.


12) Não há “punição” ou atitude da liderança em relação ao baixo desempenho

O Problema:
# Medo de repreender por parte do chefe;
# O chefe não está capacitado para orientar melhor seu subordinado;
# Empresas que contratam parentes de funcionários;
# O chefe dá mais atenção a que produz muito e não tem tempo de repreender ou corrigir os funcionários de baixa produtividade;
# O chefe acredita que deixar de lado o funcionário de baixa produtividade é uma punição em si mesma.

Soluções Preventivas:
# Não tenha medo da punição ou da repreensão. Em hipótese alguma deixe que seus melhores funcionários percebam isso!
# Saiba como efetuar sessões de “coaching” para seus subordinados;
# Faça com que todos os seus funcionários sejam pessoas bem preparadas e que conheçam o trabalho dos outros. Invista em treinamentos e seminários.
# Aumente a integração entre os diversos setores da empresa.
# Desenvolva uma visão macro de seus subordinados. Veja todos com muita atenção.
# Jamais ache que abandonar um funcionário de baixa produtividade é um tipo de punição. A indiferença é a maior das ofensas pessoais. Caso opte em fazer isso, saiba que o resultado será a demissão do funcionário ou a sabotagem.